门店管理运营系统的行业环境分析（四个思路解决KA门店执行问题）

作者：曹扬Geoffrey Cao

提到门店执行，您熟悉下面的场景吗？

总监在工作群里@某人：今天巡店发现XXX店的执行问题，限你在24小时内解决。

如果在传统渠道的售点，24小时确实可以解决问题，但现代渠道的门店，未必能很快解决。

因为在现代渠道，很多卖场、便利店是专业的客户，很多问题跟协议、流程和系统有关，很难在24小时内得到根本性解决。

例如，很难在24小时内把新品卖进一个全国连锁客户，零售价格也很难改变，客户对价格有严格的操作流程。

所以您看到能在24小时解决的，有些是小问题，有些解决是暂时性的。

而且如果下属在未解决问题之前说出上述原因，会被老板认为是在讲条件推脱责任。这是跟老板沟通的技巧问题，不是本篇内容的重点。

这篇文章将带您深层次地了解现代渠道的门店执行的4个解决思路。

执行问题与人的因素和能力直接相关。

首先，我们解决执行问题的思路，先要排除个人的因素，主要指人的性格和脾气，因个人恩怨造成的执行问题，这种人为因素只要换人，问题会容易解决。

例如，客户经理或KA业代的性格是否合适服务客户，即人的脾气和性格不适合做销售，在做门店执行的时候，怎么也跟客户配合不来，也合作不来。

这些个人因素不在本次讨论的范围内，我们针对存在共性的普遍问题，这才是本期的重点。

其次，门店执行跟团队的能力直接相关!

相同的门店问题，能力高的客户经理和业代可以解决，能力低的解决不了。还有，客户经理解决不了的，部门经理能解决。

要想提高能力，需要企业进行培训和辅导，在此基础上需要一线团队通过刻意练习的方式，不断提高执行能力！

最后，在实际的工作中，一百个执行问题，有一百种解决办法，限于文章篇幅，我们只能介绍一些解决思路，大家可以通过学习和思考，根据具体情况灵活运用。

通过多年的客户服务实践的归纳总结，我们把执行问题的解决思路分为四个部分。

解决个体问题的关键是沟通

很多执行问题需要客户经理跟客户协调，跟公司内部协调，或采购与其公司内部协调，所以沟通技能很重要。

在实际工作中，一些有责任心的客户经理和业代，为了解决问题，达成业绩指标，就采取不断跟客户“磨”方式，你不同意我，就不停地提，软磨硬泡，直到你同意为止。

其实跟采购沟通需要先搞清楚客户的需求，然后结合企业的要求，获得客户的支持以达到执行的目的。

下面以挖掘客户需求为例，介绍一下通过四个步骤了解客户需求。

1. 向客户提问

通过开放式和封闭式问题，让客户畅所欲言，获得客户更多信息，用开放式问题可以让客户说出最重要的信息，用封闭式问题引导谈话方向。

关键点：让客户讲述自己认为重要的事情，而非让客户感觉到你在有意“挖坑”，通过提问和谈话让客户感觉非常舒服，交流显得非常自然、非常恰当和得体。这种提问的技巧需要专业的训练，大量专门的练习。

2. 倾听客户谈话

倾听可以透过大量信息中找到关键有价值的信息，是挖掘客户需求中非常重要的步骤，掌握倾听技巧需要花费很多努力，倾听最好是做笔记，这个动作很容易让客户感觉到你对TA讲的话非常重视，同时又可以准确记录客户的要求。

关键点：品牌力越大的企业都在培养客户经理，表达自己的想法或者直白讲就是宣讲企业的要求。不愿意倾听客户想法，这已经是个通病， 需要通过专业训练进行纠正，并且需要反复多次地练习。

3. 与客户讨论

当获得足够多的客户信息后，需要围绕客户谈论的问题进行讨论，对客户的信息进行梳理，逐渐找到客户现状与期望之间的差距，即找到了客户需求。

关键点：站在客户的角度跟客户讨论他们的需求，通过角色扮演的练习改变自己的说话习惯。

4. 与客户确认需求

通过上述3步你已经找到了客户需求，别忘了要跟客户进行确认，这一步很重要，是为后面挖掘生意机会做准备的。

所以，通过提问、倾听、讨论、确认4个步骤让你找到客户真正的需求！

敲黑板，划重点：客户经理和业代很多人只知道企业的要求是什么，但并不清楚客户要什么，记不清楚店长要什么，也不知道采购经理要什么。

将客户的需求了解清楚，沟通会变得顺畅很多。然后将客户的需求跟企业的需求结合在一起，可以解决很多执行上的问题。

需要强调的是，沟通技巧不是一天或一个月就能获得的，需要通过持续不断地练习和辅导，才能逐渐提高。

定期业务回顾

是把解决问题制度化的有效方法

我们知道有些执行问题积累了几个月没有解决，到一定程度变成大问题爆发出来，尤其被公司高层发现后，客户经理的压力变大，采购也是如此。在重压下面，人性的弱点表现为自我保护，站在己方立场指责对方有错！这时候由于压力会导致情绪和冲突，这时候更不利于问题的解决。我见到过因为一些小问题最后演变成企业与公司的对立。

有没有什么方法，让企业和客户双方以心平气和的方式解决执行问题？最好将企业和客户从对立的角度变成合作角度，围绕着销量目标，共同解决问题。

这种专业的方法就是定期业务回顾，分为月度、季度、年度定期举行。

业务回顾如何操作呢？

要在问题发生的当月或下月，双方就要沟通，大家会在心平气和的状态下有时间、从容地解决问题，双方不争论立场和对错，把焦点放在解决问题上。

业务回顾有以下4个步骤：

1. 第一步双方各自准备上月目标达成情况，围绕结果分析发生的问题和解决方案。

2. 第二步双方见面，就上月目标和各项指标达成情况进行总结和回顾，提出自己和对方哪些方面做得好，哪些方面做得不好的。这种以目标为主线的交换意见非常关键！

3. 双方就需要各自解决的执行问题达成共识，并制定改进计划。

4. 双方就下一轮促销和陈列方案达成共识。

敲黑板，划重点：在KA管理中，很多方法看似“简（Low）陋”，被认为没有高大上的“技术含量”。但实际上解决问题的效果非常好。业务回顾针对一个客户经理可以制度化解决门店执行问题，针对一群客户经理，可以规模化制度化地解决门店执行问题。

完善操作流程是系统性

彻底解决共性问题的方法

做过门店执行的人都知道，门店的问题每天都会冒出来，解决完一个又会出现新问题。两个月前解决的问题这个月又会重复出现。

为什么同类型的问题总会重复冒出来，让客户经理成为救火队员？

有一种可能就是操作流程不对，这类问题需要从流程上解决。

例如，促销扣款，有些促销采取后补价格，为了方便和快速得到补贴，客户采取从货款中扣除的方式，这样企业财务在对账的时候出现差异收不到货款，会建议马上停止发货。这是因为在谈促销的时候，流程按照客户的操作走，而企业没有确认并对接客户的流程。

再比如，门店有些销量小但重要的商品，叫做小品种商品，容易产生缺断货，这里有两种情况，一种是企业有货，但日期超过客户的允收期，例如仓库货龄在10个月，而客户要求货龄在6个月。即使送货客户也不收货。另一种情况是企业仓库没有货，有订单也送不了。

这些都是仓库管理库存和货龄问题，对小口味这些销量小但消费者有需求的产品，库存管理起来很麻烦，没有流程和制度的管理，于是就出了问题。这需要通过修改流程，建立指标考核制度来解决。

提高制定计划的质量

有些执行问题是因为计划制定的有问题，导致了在执行中出现问题，提高计划的质量成为解决这类问题的关键。

例如，促销活动从9月2号在100家门店开始，促销计划在准备促销礼品的时候由于给到促销品制作的时间不足，造成2号开始的时候只有60家门店收到促销品，其他40家门店的促销晚开始了2天，这个问题的根源在促销计划制作本身时间不够，促销品的时间没有压缩弹性，只能延期。

还记得上一篇《滚动三个月市场计划》吗？，其中衡量促销计划要素之一就是把计划提前45-60天，其中一个原因是要留给POP宣传和促销品留足制作时间。

无论是促销计划还是陈列计划或执行标准，都会因为质量不高造成“因”，最后产生了执行问题的“果”。

写在最后：

执行问题是公司从上到下都非常重视的，一方面不断跟踪团队执行指标，团队不“喊”，费用不足达不成质保，于是就不断投入资源。

另一方面，管理层并不知道一线团队在门店面临的问题，团队到底用了什么方法达成执行指标的。容易产生管理盲区，对此管理者要有清醒的认识！

通过四个解决思路提高执行，即提高沟通效率解决个体问题、通过业务回顾可以制度化地解决执行问题，通过改善流程可以规模化地解决执行问题，通过提高计划质量解决也能提高执行水平。

在这四个方面中，有三个方法即沟通、业务回顾、计划，是要团队提高技能获得的，需要通过辅导培训和刻意练习逐步提高专业能力的。

您在执行上面临哪些问题？有什么好的解决方法？欢迎加入讨论群，大家一起学习切磋！

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