中层管理三板斧（管理上要善于做皮条客）

• 现象：

下级员工：傻X领导，又让我们做这个没意义的东西，诶！

直属上司：这个小弟(妹)真让我头疼，安排的工作指导了无数遍也做不好，有指导他的时间，我自己都做完了，真是恨铁不成钢，诶！

• 问题：

这是每个企业和团队中常见的一种状态，上下级工作方式和思维方式纷纷出轨，不在一个轨道上，其中一个实质性的影响是：对于工作和任务，上下级都有自己的小九九(期望)，并且常常是两条自我延伸的线，有的时候偶尔有个交点，有的时候保持平行(老板说的想法员工都懂，但实际做的时候却一直距离老板的期望有差异，只能彼此站在河对岸隔空喊话）。总之，就是无法近似重合的两条线。

组织的期望，通常是比较宏观、比较高大上的“勃艮第红葡萄酒”，它更关注组织的愿景、使命、价值观，或者降低一个维度来说的团队绩效。个体员工的期望往往是工作中更微观更具体化的“柴米油盐酱醋茶”，比如：做这个报告到底有没有用？到底能不能解决真的问题？做这些活动对于我个人是不是能获取更多的经验、学到更多的技术？或者更赤裸裸一点来说，老板看到我做的这个报告是不是会说做得好？是不是会有利于我在老板面前展现？

如何能在红酒坊里品上一小碟儿山西老陈醋？或者如何把1959年、1978年陈酿的勃艮第红酒配上番茄炒蛋？可能红酒坊里可以搞个中西饮食文化节，放瓶“1949建国限量版”山西老陈醋，或者炒蛋时候放一两滴勃艮第去去腥味。想去跨越管理阶层期望的鸿沟、或者平衡平衡期望，方法想想还是会有的。这个上下级间不同期望的鸿沟，就需要管理者去思考如何搭建一个平衡的桥梁。

如果直接融合基层员工和组织的愿景、使命、价值观，也确实存在跨越管理阶级的困难。这就好比爬楼梯，一步迈上一个台阶，彼此都是最舒服；努力一下，一步迈两个台阶，稍微有点腿疼费力，但也勉强能接受；一步迈三个台阶，估计胯骨要断。所以，我们要谈的是，如何融合直属上下级之间不同期望的鸿沟。

跟下属分配工作任务的时候，遵循WH原则，明确告知如下信息：

1. What：任务是什么？目标衡量标准是什么？
2. Whom：重要干系人是谁？终端验收客户是谁？
3. Who：可以向哪些人需求支撑？
4. When：Deadline是什么时候？关键里程碑是什么时候？阶段性review是什么时候？
5. Where：交付物要给到哪里？
6. How much：职权范围内可用的预算是多少？
7. 加餐知识点How：告知下属该怎么去做？可能遇到的问题是什么？可能的解决方案是什么。（这里的信息是加餐信息，这部分属于经验分享，可以选择告知下属，也可以选择不告知下属，激发员工自我解决问题能力）

1. 由上到下的纵向管理：给下属分配任务，只告知What，忽略Why

我们通常会告诉下属，要做的任务是什么(What)？要什么时候完成(Deadline? When)？但是我们常常忽略一个因素，也是上段文字没有提到的：告诉下属为什么要做这个任务(Why)？是因为老板要给投资方看这个报告？是因为要给老板提供数据，支撑老板做决定Yes or no？还是常规的例会报告？这些简单的Why，对报告的详细程度、数据内容都有截然不同的要求，也无形中增加了返工的风险。让下属盲人摸象，很容易搞成四不像。在管理上，有任务导向(What)和“人物”(Who/Whom)导向双重管理。很多管理者常常奔波于任务导向(What)，被动地被上周的Open issue之类的问题推着前进，忽略了“人物管理”，导致下属或团队同事怨声载道，这是我们应该敏感地避免和解决的管理问题。

1. 由下到上的纵向管理：只分配任务给下属，却忽略了下属队友的期望

ppt汇报的江湖中，口口相传着这样的传说：ppt汇报要考虑到看报告的老板的情况，老板时间少，报告要言简意赅，ppt图片要醒目，要用亮色、放大、加粗的字体强调重点……这些都没错，都是秘籍。可是，作为管理者，是否只忙于漂亮滴汇报给上级，却忽略了思考你自己下属的情绪和期望。每个人都是趋利的，长期接活儿，接那些对自己没营养的任务，久而久之，下属会觉得自己只是一个营养不良的工具或棋子。不给下属利益，不考虑其成长，他(她)也会仅仅是混混交个差儿，缺失责任心和积极性。

光明乳业的前董事长王佳芬将管理的问题总结为：上面的企业管理层领导力不够，下面的员工积极性不够。我想可能还有一点就是：中间的人不会做皮条客，不会“拉皮儿”，不会融合上下级期望，不会融合组织和个人的期望。

今天，你做拉皮儿了吗？

为什么你的打底裤那么容易走光？

多“撩”下属，才能成为好的管理者