万隆会议背景简介简略点（特写万隆的战争）

记者 | 高佳

编辑 | 刘海川

1.战争

双汇的战争就是掌门人万隆的战争。战争密布万隆的一生，至于早期他未成名时经历的，如今已了无痕迹了，但随着在权力的椅子上越坐越久，他的这些战争就不免引得人来特意观看。这倒稀松平常。可后来，当他的儿子也忽然挑起争端时，他就只能自己也停住脚步来看看了。这一年，他81岁。

记者何帆曾经目睹战争漩涡中的万隆。2011年春天的一个夜晚，他从北京飞回郑州，买了午夜航班的最后一个空位，挤在末排，又从郑州赶到漯河，凌晨2点，赶到他位于双汇路1号双汇大厦9层的办公室。他表情凝重，高管分坐两侧。“这件事就是我的责任，你们不要慌。”何帆清楚记得他的漯河口音和他的第一句话。又或许这并不是第一句，只是她对此印象尤其深。

前一天上午，中央电视台新闻频道播出3·15特别行动《“健美猪”真相》，曝光河南生猪养殖户使用“瘦肉精”养猪，“瘦肉精”生猪流入双汇旗下的济源双汇食品有限公司。彼时，三鹿“三聚氰胺”事件刚过三年，遭受重创的中国食品制造信誉甫一重振，“瘦肉精”再次让食品安全成为社会关注的焦点。

在那之前，双汇和万隆都站在荣誉的高峰。万隆此去北京是以全国人大代表的身份参加全国两会，3月7日，他在接受领导人接见时，称2010年双汇集团销售收入达到500亿元。中国肉食加工行业版图中，双汇稳坐“老大哥”的位子，总资产100多亿元，员工6万多名，年产肉类总量300万吨。双汇发展(000895.SZ)被投资机构推崇备至，是A股市场股东持股最集中的公司，雄踞沪深两市2000多家上市公司之首。

2011年3月15日，《“健美猪”真相》播出当天，以86.61元开盘的双汇发展跌至77.94元。次日，公司停牌。双汇集团在官网发布致歉声明，国务院派出联合工作组督促“瘦肉精”案件查办，各地开始对肉类加工行业进行全面清查，全国范围内超市开始将双汇产品下架。双汇大厦背后，用来运送熟食，常年嘈杂喧闹的铁路专用线变得异常安静。网络上充斥的观点是，双汇将同三鹿一般，迅速轰然倒地。

双汇大厦里，凌晨2点的紧急会议一直开到清晨5点半，此后半个月，集团内部召开了20多次专项会议。万隆派专人进驻济源工厂进行整顿，要求集团下属所有单位对“瘦肉精”事件所涉各个环节进行全面彻查，决定此后提高生猪“瘦肉精”检测比例，由抽检改为逐头检验。他告诉媒体，当年的检验费在3亿元左右，“宁可检死，也不要让人骂死。”

那是一段漫长的被审视的时间。好消息是，全国各地抽检的双汇产品均未检出“瘦肉精”。事发10天后，获得“喘息”机会的万隆接受了媒体采访。“‘瘦肉精’事件与‘三聚氢胺’”事件，有着本质的区别。济源双汇的猪源是在流通环节因为把关不严流入的，‘瘦肉精’是别人所为。”他非常坚定：“我们不会成为下一个三鹿。”

万隆决定，定于3月31日召开的双汇职工大会允许经销商、供应商、金融单位、机构投资者以及新闻媒体参加。有高管建议将记者见面会单独举行，但万隆坚持把自己的言行置于显微镜下供人考量。没人能劝阻，在双汇，他的意见通常是最终决议。

即便在后来的那次万人大会上，他的鞠躬致歉被做了几番解读，一位辽宁经销商激动高呼“双汇万岁”成了颇受媒体关注的意外插曲，又为网络上的口诛笔伐增添了素材，时隔多年，再次提到这场会议，万隆的诚恳和“赌”意，他的战斗与生存之心也仍能被轻易体察。

实际上，即便在最受争议的时期，面对媒体追问，万隆也并未讳言，“我自己干的事我知道，我们这么大的一个公司，不是轻易能扳倒的。”“瘦肉精”事发80天后，双汇收到经销商日报货量超过7000吨，恢复至事发前八成，6月2日，济源双汇食品有限公司正式复工。当年11月，双汇照常亮相中国肉业博览会，在河南当地举办的财富论坛上，万隆在演讲中开始展望未来，“力争到2015年，双汇销售收入由500亿元做到1000亿元。”当时在双汇集团任副总经理的刘金涛记得，“到那年年底，（“瘦肉精”给双汇带来的）负面影响就差不多消失了。”

“瘦肉精”一劫曾被万隆看作职业生涯中面临的最大危机，这也曾被外界看成他在任期间的最后一战。那年，他已经71岁，执掌双汇27年，对他的访谈中，“退休”和“接班人”话题越来越频繁地出现。在万人大会上，他向职工和大众表态，他退休之事，“等带领双汇走出“瘦肉精”危机、走过“十二五”阶段之后再定。”

10年过去，双汇的当家人还是万隆。战争再次落在他身上，双汇再次以被全民关注的态势重回舆论场，不再是因为与人健康利害攸关的食品安全问题，而是为看客们戏谑笑谈的家族“宫斗”戏码。

52岁的双汇“太子”万洪建在2021年6月被突然罢免未来“接班人”的职务后，8月17日深夜发文《万洪建：我眼中的父亲和万隆》，细数万隆与双汇“内幕”，其间涉及婚内出轨、利益输送、“巧取豪夺”、偷税漏税等博人眼球的“剧情”。

8月18日，双汇发展（000895.SZ）及其母公司万洲国际（00288.HK）开盘即大跌，至当日收盘，股价分别下跌5.5%和11.3%。一名曾与万隆亲近的人士认为：“相比‘瘦肉精’事件，这次对他的打击会更严重。”

万隆向来看重声誉。“瘦肉精”事件中，曾有媒体问：“这次双汇的确切损失是多少？”他回答：“3月15日双汇股票跌停，市值蒸发103亿元，事件至今，影响销售10多亿元。”他接着又强调：“更重要的是，双汇的品牌美誉度受到巨大伤害，双汇用20多年时间铸就的放心肉品牌受到质疑，损失难以估量。”

现在不是品牌，而是个人声誉，需要在新一场战争中得到维护。这次他将面对的也不再是一个“实在”的对手，不是“食品安全”，也不是更早些时候，他试图战胜的“国有身份”“行业习惯”。甚至在这场战斗中，他曾经无比确切的身份也需要重置，仍旧是强人、硬汉，同时还得是生涩的——面对外界未展示过的另一个角色——“父亲”。

这就是最后一场战争了，万隆被推到夹缝中去面对一项难题。他是中国肉制品行业的“教父”，他81岁了，他应该如何归纳与评价自己的一生？

2. 家长

何帆没见过万隆发怒的样子。即便在“瘦肉精”事件时期，他也是淡定的，没太多表情。她认识他有18年了，信服于他的人格。如果问她，万隆是什么样的人？头一句，她会回答，“他很nice。”

何帆第一次见万隆就在双汇大厦9楼，他的办公室。他离开他钟爱的办公桌，坐在会客厅沙发上接待客人。他讲家乡话，对何帆来说，这让他多了一份亲和力。“你觉得自己现在成功了没有？”她提了这样一个问题。那是2003年，双汇发展的资产总额是31亿元，占国内肉类食品市场份额的40%。“没有。”63岁的万隆回答：“什么时候我爬烟囱了，这个企业我能顺顺当当地交出去，我才成功了。”

他那时并不避讳谈及衰老和死亡，何帆给这次访谈文章取标题为《万隆：我还没有成功》。他没意见。后来，她又写了一篇《万隆：我就是个杀猪的》，他似乎也不觉得被冒犯，之后还屡次主动提起“我就是杀猪的”，以至“屠夫长”在一段时间内成了他的代名词。

万隆常年在双汇大厦的2楼食堂吃饭，何帆知道这是他在一天中为数不多放松的时段，赶上过端午等节日时，就在饭点带上自家包的粽子之类去探望他。他吃得简单，通常爱吃糊面条——当地一种煮得很烂的面条，还有稀饭。后来他喜欢上吃青菜沙拉，每天都喝酸奶。碰上何帆过来，他会招呼她：吃个馒头？吃个鸡腿吧？也有人在这时来汇报工作，大多比较着急，他会示意秘书拉开对面的椅子，“坐下说，吃了再说。”

何帆眼里的万隆一直是和蔼的老头，直到有一回，她旁听双汇的员工述职会——这是双汇的“传统项目”，中层以上干部每年述职，述职评分结果决定其去留——万隆坐在会议室第一排中间位置，他的评分所占权重最大，她记得，有名员工上台讲完，得了很低的分数，“估计开完会就得离职”，她看向万隆，他什么都没说，照样也没表情。那是她第一次觉得，他是个杀伐决断的人。

何兴保和万隆共事25年，退休时担任双汇集团工会主席。这些年间，他见过将近20个副总级别的员工被万隆“贬”成工人。“能顺利干到退休的也有，少。但他只要撸你（意为“撸去职位”），99%是你有问题。”

在何兴保看来，想获得老板信任——他和许多员工一样，习惯称万隆为老板，首先要有成绩。“各项指标要完成得相当好，（完成程度）最低不能低于80%。要是一年、两年完成不了，第三年还完成不了，那就不用干了。”何兴保相当谨慎，担任工会主席前，他在双汇出口生产分厂做厂长，抓生产的十年间，用他自己的话讲，“就没上过街”。转岗到工会以后，工作轻松些，但他对公司外面的世界照样不熟悉，晚上出门遛弯还会迷失方向。

许多与万隆亲近、了解他脾性的双汇“老人”都知道，老板不喜欢双汇的员工在外花天酒地，跳舞唱歌。“经常玩的，开会都瞌睡。”曾有一名从法院退休的庭长，被聘到双汇做法律顾问，会上打嗑睡被发现两三回，老板便说：“回家吧。”意思就是，“回去休息，不用来了。”也有被“贬”之后重被提拔上来的，属于少见的情况。一名负责基建的常务副总，不知为何被降职成办公室职员，但为人谦逊，表现得好，考虑到他犯的错误并不严重，老板又将他晋升了。

总之在双汇，人事权的主导者只有一位。何兴保和许多老朋友失去来往也跟这有关，1990年代，他做分厂厂长时，不少熟人想通过他为自家孩子、朋友谋份双汇的活儿，最好是清闲自在的“好活儿”，但他“根本安排不了，所以都得罪了”。

老板杀伐决断的震慑力不是一种虚妄的传说。王鹏中2004年被举荐到万隆面前，因为在1990年代闻名全国的郑州亚细亚商场做过销售，他被选中担任双汇北京商业公司总经理。第一次与万隆见面的场景让他印象深刻。一名主管商业的副总裁带他来到双汇大厦9楼，穿过两层门，四个保镖，万隆正坐在会客厅。王鹏中也坐下了，这名副总裁仍站着，紧张得要命，头轻微抖着，因紧张而带着哭腔，“我当时都怀疑他会尿裤子。”

庞军记得同事讲过这样一句话：“站在老板面前，老板看你一眼，就跟过X机（X射线机）一样，自然地，你什么都说出来了（意为“不会说谎”）。”庞军现在担任双汇下设一家公司总经理，他觉得这种描述准确还原了老板的气场。

在双汇，哪怕不在万隆跟前工作，没见识过，总也听说过他的“铁腕”。公司内部流传甚广的，是他强力惩治计划经济年代留下的偷窃陋习的故事：那时偷窃之风盛行，有偷猪肚的，偷猪肝、猪身的，塑料袋一装，别在腰间，万隆上任以后，发现一个，开除一个，不给任何讲情的机会。“当时（双汇）可还是国企，不好轻易开除，但老板就敢。”庞军说。据传，为整治偷窃之风，万隆曾一次开过15个人，其中不乏厂里干部和领导亲戚，整个漯河为之震动，漯河市公安局长也找上门来寻问缘由。

“老板的威望”，庞军强调是“威望”而不仅是“威严”，就从他雷厉风行的作为中沉淀下来，“可不是某一天大嚎两声就能形成的。”

从前这种杀伐决断没为万隆招来太多微辞，一个重要原因是，大家认为他同时表现得足够公平。1990年代，公司正发展火热，万隆的一个侄女从大学毕业，恰逢公司招工，想让他给安排个好工作，他不同意：“正因为你是我的亲属，所以不能搞半点特殊，你必须和别人一样去应试。”担任过双汇集团党委书记的赵银章说老板是“六亲不认”，他见过万隆亲自把一个做门卫的亲戚骂了一顿，“估计也是小错误，但就叫他回家休息。”

张海在双汇待了近20年，离职前同样是双汇旗下一家公司的总经理，他自称对老板始终有一种敬畏的态度，所谓“敬畏”，“是连词语‘敬重’也不足以表达的一种感受。”

说到“敬畏”的体现——大多数在万隆身边工作的人，渐渐都养成了和他一样的习惯。他们惯常早起，上班时间定在早上8点，但往往7点，甚至6点，他们已经出现在大厦或工厂；他们少有业余时间，不爱娱乐；不管是迎接哪里的客人，他们只讲河南话。这些人不会对老板有丝毫的反抗，他们很清楚，他是家长。

3. 厂长

“外单位不要，肉联厂报道。”这是上世纪80年代在漯河流传的一句顺口溜。赵银章1985年从部队转业，被分配到双汇集团的前身漯河肉类联合加工厂工作。“那时的肉联厂，有打架斗殴的、流氓邪气的、偷偷摸摸的……生产线上时不时打起架来，生产都直接停掉了。”

那正是漯河肉联厂“风雨飘摇”的时刻，它的规模在河南省排倒数，全部家当是一条日屠宰500头生猪的生产线、一个3000吨冷库和一个炼油房。肉联厂之前长期在旧的生产模式里打转，原料靠上级调进，产品靠上级调出，亏损靠国家补贴，十多年已经累计亏损500多万元。44岁的万隆就是这样的背景下，于1984年的民主选举中，被300名职工全票推选成为新一届厂长。

他算老员工，1968年秋天从昆明军区铁道兵部队退伍后进厂，也是高中毕业生，在那时算高学历，被分配到办公室工作。跟他同年入厂，当时在车间生产线工作的一名退休职工还记得，当时万隆人缘好，“生产上有问题向他一说，他很爱帮着解决，大家挺相信他。”

当了厂长的万隆，为了把厂子“搞活”，决定抓住猪肉市场松动的契机，提价收购养殖户的生猪。私自提价，在当时是对计划价格体系的挑战，在许多人眼中是不切实际的幻想。但国家新出台的政策规定，企业在完成国家下达的生产任务之后，可以根据自身需要购进一些原材料，让万隆看到了契机。他想，这意味着原料价格将要放开，于是决定先行一步，将生猪收购价格每斤比国家规定价上浮2分钱。这就是万洪建后来在文章《我眼中的父亲和万隆》中提到的“被反复歌颂几十年的‘两分钱’的传说”。

“传说”是不易造就的，1986年的一篇人物报道曾记述了肉联厂当年推行“议价收购”时的艰难处境。

有位同志到省里办事，受到公司一位领导的训斥：“你们漯河肉联厂怎么搞的？搞议价猪，搞乱了全省生猪收购价格。你回去立即叫厂长来。”

厂长赴省汇报。省公司领导全部参加，犹如五堂会审。在汇报过程中，万隆发现他们的表情，有支持的、有反对的、有观望的。他最后说：“淡季都是停产，光工资和各项费用开支每月就得十八、九万，搞了议价猪，恢复了生产，除去各项开支，企业净盈利两万多元，把企业搞活了。如果上级不准搞，你们发个文件，企业发生亏损由省公司负责，我现在就停下来。”

他据理力争，省公司领导当场表示：“漯河肉联厂搞议价猪是对的，先在你们那里搞试点。”

最终，漯河肉联厂1984年全年宰猪量比上一年增长70%，企业当年扭亏，实现了1958年建厂以来的首次增盈。次年，国家取消生猪派购政策，生猪价格放开。

双汇集团早期董事，河南财经政法大学副教授易激阳在世纪初接受访谈时曾说，1984年，中共中央做出重要决策《关于经济体制改革的决定》，从这时开始，真正的企业家才得以在中国诞生。万隆作为“民选”企业家，首先“砸三铁”，将原有的不合格的干部免掉，打破了干部和工人身份界限，然后“两分钱”，争到了人财物产供销的管理支配权，这些权利是产生真正企业家的权力源。

万隆后来也曾回忆生猪议价收购的决策：“这在当时是冒了一定风险的，但我们认为这样做有利于企业的生产和竞争，尽管上级主管部门对我们施加压力，但我们仍坚持了自己的做法。经过这件事以后，我觉得办企业确实要有一种敢闯、敢冒、敢试的精神，要有一种超前意识。”

这预示着萌芽状态企业家的成长，而此后在企业发展中，几乎每一个关键步骤，万隆都因为敢闯敢试，踏准了改革的节拍。

上世纪90年代初，苏联局势动荡，预感到对苏贸易形式将发生变化，漯河肉联厂可能失去重要的出口市场，万隆决定调整以出口分割肉为主的产品结构，上马“火腿肠”项目。那时占据最大火腿肠市场份额的是洛阳肉联厂生产的“春都”牌火腿肠，又被称为“会跳舞的火腿肠”，它的广告——一群正跳舞的火腿肠配着“春都进万家，宾朋满天下”的广告词铺天盖地地出现在电视和报刊上。

和已经打出名声的“春都”“郑荣”等品牌争夺市场不太容易，但万隆仍觉得有机会，他发现火腿肠在日本、韩国已经有五、六十年的生产历史，日本每年的市场销售量有近百万吨。他判断：“我国有十几亿人口，随着人民生活水平的不断提高，人们对方便快餐食品的需求量会越来越大。”

“孙子兵法上说：兵贵神速。商场如战场，机会转瞬既失，自然也讲究一个快字。”1991年，万隆决定拿出全部家底，一次性投资1600万元，从国外引进10条火腿肠生产线，生产设备从日本、德国等五国引进。“不干则已，要干就干第一流，干出个全国第一流。”他信心很足，“我们的产品汇集当今世界的高科技，汇集当今世界的新工艺，故取名‘双汇’。”

至于“双汇”是如何打败“春都”的，现在提起，许多人还是会想起那则经典广告：

“东宝，干嘛呢？”

“想戈玲儿。”

“别想了，我给你介绍一位新朋友——双汇。”

当年爆火的电视剧《编辑部的故事》主角，饰演东宝的葛优从托腮苦想到眉开眼笑，面前摆着一桌“双汇”牌火腿肠。好像正从那时起，在观众眼中，“会跳舞的火腿肠”被冠上了一个新名字。就连双汇家属院里退休的工人，讲起双汇的发家史，也会选择从这儿开始说起：“一开始是我们广告做得好。”

万隆想要“声势浩大的宣传攻势”，早期实地推广时，漯河肉联厂以十几辆崭新的奥迪车开路，浩浩荡荡，披红挂彩，宣讲“双汇”一词的含义。火腿肠推向市场的第二年，1993年，厂里支出广告费700多万元，占当年企业总收入的40%。

“我们之所以这样做，是因为我们把广告宣传当成一种投资——一种利润非常丰厚的投资。”万隆说。因此挂着双汇牌子的火腿肠，踏着欢快的节奏，进了中央电视台那块一分钟好几万元的屏幕。“双汇，省优国优，葛优”成了小孩儿都能记住的经典广告词。（注：葛优是当年的影视巨星，受人喜爱，这一流行语暗示葛优代言的产品，质量信得过。）漯河肉联厂厂长也和“春都”、“郑荣”老板一起出现在了广受报道的“火腿肠鏖战中原”传奇商业故事当中。

这就是万隆成为“家长”的开始。那时他年富力壮，总是亲力亲为。大年初一，他和厂里干部一道看望职工，初二就坐进办公室，开始筹划节后的生产经营。有上级领导来视察生产线，他次次陪同，偶尔接到紧急通知，半夜一点还忙着安排次日接待。当得知有南方经销商第一次来到漯河，他会亲自到车站迎接，并嘱咐下属在饭点送去米饭——他担心客人吃不惯北方面食。

起初是为了让肉联厂活下来，然后，在1990年代的商业浪潮中，他找到了人生的大乐趣。1994年，以漯河肉联厂为核心组建的河南双汇实业集团股份有限公司（即双汇集团）成立；1998年，双汇火腿肠的市场占有率扩大到同行业全国第一，“双汇实业”5000万元A股股票在深交所发行，成为中国火腿肠行业第一股。（注：河南双汇实业股份公司后变更为“河南双汇投资发展股份公司”，称“双汇发展”。）

迈过世纪之交，万隆从厂长做成董事长，一直是有威望的领袖。

4. 改制

千禧年来临时，双汇集团发展成拥有员工16000人，销售收入突破60亿元的国内最大肉类加工基地。它所处的漯河，是市区人口总数不到30万的小城。

当时担任双汇发展董事会秘书的易激阳，在接受媒体采访时，遇到的第一个问题就与小城市如何诞生大企业相关。“漯河市政府做了两点变通：一是允许工人无记名投票选举万隆担任厂长；二是对万隆所推行的一系列企业改革和管理创新采取了默认、理解、不干涉的正确态度。”易激阳说。

双汇的发展看似依赖于强人万隆的每一步决策，“那么万隆之后的双汇会怎么样？”

时任双汇集团董事王在安做了一番判断，“如果一个企业家迷恋权力，把维护自己的权力作为目的，他所领导的企业不可能产生优秀的接班人才。”他说：“但我认为双汇不会出现这样的情况，因为万隆不是那种迷恋权力的人。最能给万隆带来快感和幸福的，不是由他自己垄断控制的权力，而是公司目标的不断实现。”

这与20年后的光景遥相呼应。2021年8月，万洪建通过媒体向父亲喊话，“80多岁了，要放下心中的权魔了！要授予将士们真正的帅印。”在万洪建的描述中，父亲万隆并没像王在安说的那般“注重培养双汇事业的接班人”，反而崇尚对企业百分之百的掌控力，贪恋权力带来的愉悦感，后期精力主要在资本运作上，喜欢看存折后面的“0”。

世纪初时，双汇“权力交接”不是引人关注的话题，那一阶段，万隆正忙着与屠宰行业“较量”。在火腿肠供大于求，市场竞争日趋激烈的环境下，双汇决定在扩展冷鲜肉市场上加足马力，期望以差异化战略，在屠宰业杀出一条成功之路。

长久以来，中国肉类工业的售卖模式是卖“热鲜肉”，生猪清晨宰杀后，不经过冷库降温，直接上市销售。冷鲜肉则是将屠宰后的猪肉在24小时内通过冷却使温度迅速降至0℃至4℃，并在后续加工、流通、存放和销售过程中始终保持在0℃至4℃冷链条件下。双汇在世纪初时提出目标：在全国建设2000家肉类连锁店，通过冷链生产、冷链运输、冷链销售和连锁经营，取代几千年来的“裸肉摊卖”历史。

这场野心宏大的“肉食消费革命”面临层出不穷的阻碍，习惯于“一口锅、一把刀、一根绳”经营的地方屠宰企业看到危险的前景，都不愿分食这块巨大的蛋糕。当年的媒体报道中，双汇产品被拒之门外，双汇业务员被打的事件并不罕见。

“双汇最大的敌人是久攻不破的国内的地区封锁、诸侯经济。”万隆四处呼吁：“种种地方保护限制性的政策使得中国肉类工业的大流通无法实现，具有国际竞争力的肉类大工业很难在中国这个产肉大国形成。”2004年，万隆见到时任河南省委书记李克强，也向他诉说业务扩张中遇到的地方保护主义难题。

但这并未将他吓退，和万隆相熟的人都知道，他在事业上的野心从来没有止境。80年代，企业产值达到1000万元时，他在职工大会上说：“等企业年产值突破1亿元时，就可以稍微喘口气了”；90年代初，企业年产值达到2亿元，他又对职工干部说：“等企业年产值达到20亿元时，我们就可以稍微休息一下了”；上世纪末，他提出目标：“到2005年，企业年产值要达到100亿元。”

目标都无一例外实现了。和地方保护主义的“拼斗”是场持久战，但双汇发展的2005年年报显示，其净利润仍保持稳定增长，当年主营业务收入134.60亿元，净利润3.71亿元。据《大河报》报道，双汇集团当年销售收入首度突破200亿元，在中国大型企业500强中列161位，食品行业第一位。

把双汇带上巅峰的万隆，此时65岁，得到“中国肉类工业教父”的美名，以至很多人都忘了，其时他本质上仍是一名“打工人”。

自创立开始，双汇集团100%的股权都由漯河市国资委持有。但在国退民进，国有企业MBO（管理层收购）浪潮席卷全国的背景下，双汇的身份有了“分叉”的可能。2006年3月，双汇发展发布公告，称持其35.715%股份的第一大股东双汇集团“国有产权转让方案”获得漯河市政府批复。漯河市政府同意漯河市国资委通过产权交易市场，“公开竞价转让双汇集团整体国有产权”。

更早在2005年，期冀带动河南朝外向型经济发展的河南省政府就开始远赴重洋为双汇寻找国外买家，彼时在中国资本市场屡有佳作的JP摩根颇受政府青睐。

万隆不甘心在这场股权转让交易中扮演配角。对于双汇集团国有股的退出，他其实早在2003年漯河市政府第一次减持双汇发展国有股时就已经做过一些筹划。而“教父之手”后来却使当时夺标呼声最小的高盛胜利，并最终帮助实现双汇曲线MBO成功。

“双汇发展是如何一步步变成万洲国际的，这中间有6-7层的资本运作，堪称史诗级的经典教程。有一个专业人才花了几个月的时间，才把这中间逻辑理清楚。”掀起与父亲的“战火”之后，万洪建曾在媒体上声称。双汇曲线MBO之路至今仍在许多财务管理课程中被当作经典案例进行研究。

2003年6月10日，双汇管理层设立漯河海宇投资有限公司，公司成立的目的即为管理层持股奠基。仅成立两天后，6月13日，海宇公司与双汇集团签订《股权转让协议》，以每股4.14元的价格受让双汇发展25%的股权，成为双汇发展的第二大股东。

根据海宇公司投资人向媒体介绍：“海宇公司股东分三层，16名工商登记注册股东为最高层，双汇中高层职工为中间层，基层职工为最底层。中间层以上的投资人，在双汇法务部都有记录，最底层股东以隐名形式和双汇的中高层管理人员之间进行联系。”

海宇公司的隐名投资人周德民不是双汇职工，他当年通过朋友得知海宇投资成立的目的是为投资双汇，购买双汇的国有股份。经双汇一位高层领导牵线，他结识一名双汇副总，以该副总的名义向海宇投资了80万元。在漯河当地，不在双汇工作，但通过亲戚朋友投资海宇公司的人也不少见。“当时选择上线显名股东大多采用自愿原则，大家都把自己的投资款交到信任的上线，很多都是自己的直属领导、亲戚或者朋友。”隐名投资人曾向媒体说明。

周德民的汇款日期是海宇公司成立的前两天，2003年6月8日。一位双汇内部的隐名投资人记得，由于消息突然，报名投资时间紧急，漯河市区的许多银行柜台现金被取光，她跑了三家银行才取到钱。

双汇股权拍卖当天，2006年4月24日，双汇发展突然刊登公告宣布海宇投资将其手上所有双汇发展股权，全部转让给有意向的战略投资者，如此一来，其他竞标方措手不及。另一方面，高盛不断提高收购价格，最终使出价在12-15亿元的JP摩根败北。

2006年4月26日，由美国高盛集团、鼎辉中国成长基金Ⅱ授权，代表上述两家公司参与投标的香港罗特克斯有限公司（高盛集团的一家子公司）以20.1亿元人民币中标双汇股权拍卖，获得双汇集团100%股权，间接持有双汇发展35.715%的股权。

而仅在国有股转让一年后，以双汇管理层为代表的300多人组建离岸公司Rise Grand（兴泰集团）。2007年10月，高盛和鼎辉将双方共同控制的罗特克斯重组为双汇国际（后更名为万洲国际）。Rise Grand也以“增资扩股”的方式注入了双汇国际，成为双汇国际的第二大股东，持股31.82%。作为兴泰第一大股东的万隆，持有双汇国际14.4%股权。

双汇2010年11月28日的公告，宣告了其MBO路径的阳光化，此时Rise Grand直接持有双汇国际30.23%的股份，成为最大股东。同时新设立“运昌公司”，持有双汇国际6%的股权，特用于对管理层股权激励。而且通过一系列巧妙的设计，Rise Grand拥有双汇国际53.2%的表决权，实际掌控双汇国际，并最终成为上市公司双汇发展的实际控制人。

管理层走上前台，万隆也不再讳言，2010年在接受媒体采访时，他明确表示，“如果能够获得银行的支持，资金有保证，我们不排除继续收购。我们希望对企业的控制力能更强，今后，企业能牢牢掌握在管理层手里。”

这场被当作经典案例进行研究的MBO成功之路，当中多有幽深隐蔽的角落，在2021年8月，万洪建对父亲的“讨伐檄文”中被抖露出来，揭开故事的另外一面。

“2007年，双汇的国企改制进入尾声，参与国企改制的鼎晖公司不知何故，私下无偿授予万隆先生5%的双汇股份，由于双方无法或不愿公开此项交易，于是这5%的股份就直接转卖给了香港一家公司，而万隆先生私下获得了2亿美元的对价款项，之后兴奋地将这笔巨款存放在香港DBS银行。”万洪建的文章中写道，这笔巨额收入至今没有申报，没有纳税。

与此同时，曾经为双汇管理层MBO提供资金杠杆的海宇公司投资人也向媒体透露，MBO完成后，海宇投资股权转移至兴泰公司名下，但数百名基层员工股东被部分管理层“卸磨杀驴”，追偿投资收益十数年无果。

更早在一个月前，万家父子反目，万洪建被免职后，兴泰集团的股东们也吐露怨言。2014年，万洲国际（288.HK）作为双汇发展和被收购的美国史密斯菲尔德公司控股股东在香港上市，成为世界最大的猪肉企业。但万洲国际上市之前，管理层股权退出规则的设置不甚让人满意。有兴泰集团股东，同时也是双汇元老直言自己没有拿到一分钱分红，股权只能按持股平台公司净资产折扣后卖给万隆为首的大股东。

接受媒体采访时，万洪建也提到，“2014年万洲国际在香港上市后，万隆先生作为兴泰大股东，开始千方百计压价收购兴泰股权。改变兴泰公司章程，把收购价格从按市值8折变为按净资产计算，令职工持股价值减少一半；十余年始终不分红；限制兴泰成员的股份只能在内部流通，不能公开交易。”

他还爆出，“2013年万洲收购案结束后，万隆先生与杨挚君（万隆前秘书）自我奖励，各自获得5.7亿股，2.46亿股免费万洲股票。其实后来还有未分配3.5亿股奖励股票，本来要授予管理团队，在2017年，这3.5亿股也全部落入万隆先生一个人的口袋，他个人总计拿到了9.2亿股奖励股票，合计65亿港币。”他称，2017年，万隆在万洲国际的年薪曾高达2.91亿美元，约合20.24亿人民币，平均每分钟薪酬约1.14万元。该笔年薪，实际上是之前承诺给双汇管理层的奖励。

神明般的领袖，一时间成了贪婪的“狠人和恶人”。

5. 权威

万洪建与父亲万隆的“战争”，最早是在2020年11月，万洲-双汇的业务视频会上浮出水面的。双汇内部每个月都开业务会议，自从去年年初万隆搬去香港居住，会议就搬到了线上。

万洪建在这场会议当中讲到两点：“美式产品已被市场证实不是正确的方向，可以抛开不理”，“把这个新行业（中式产品）当作新生婴儿去培育，不要在这个婴儿身上压上成年人一样的重担”。两项建议不是他第一次提出，2020年7月，万洪建曾提出成立双汇中式产品事业部，但被否决，他决定在11月的业务会上“再一次（最后一次）提出此建议”。公司资深同事曾告诉他：“与老板提建议，要像猪一样慢慢拱。”之后，他提不同看法时，父亲听不进去，他就保持沉默，不再吭声，等父亲高兴时再提。

正是会上的这两句话惹怒了父亲。11月22日，弟弟万洪伟过生日，父子三人开闭门会议，万洪建遭到怒斥：“为什么胆敢在视频会上讲这样的话”，父亲指责他虚伪。

这番冲突背后是父子二人在企业经营策略和未来发展道路上所持观点的矛盾，这矛盾早在2013年万洲国际以71亿美元收购美国史密斯菲尔德公司时就已埋下。而据万洪建说，在11月这次会议之后，他在公司的业务操作权就被剥夺，他本人被边缘化，父亲见他也基本不再搭理。

使冲突扩大以致闹到公开的程度，导火索则与万洲国际CEO人选相关。万隆意向让原万洲国际CFO郭丽军接任CEO，郭丽军极得万隆信任，万隆在香港居住近两年，郭每天陪伴他吃饭和散步，几乎无一日缺席。但万洪建认为郭丽军虽然精通财务，但不懂双汇的产供销研，才不配位。

2021年6月3日，万洪建和父亲在办公室商议CEO人选，与父亲意见相左，遂不欢而散。在办公室外间，万隆的秘书沈瑞芳呵斥他，拉他出去。

万洪建剑指沈瑞芳，是父子关系恶化的另一重要因素。疫情期间，万隆长居香港，沈瑞芳也便留在了香港。万洪建说，沈瑞芳曾告诉他，如果想跟万隆说什么，先告诉她，由她判断要不要跟万隆讲；万洪建如果想跟老爷子搞好关系，也必须通过她。

被沈瑞芳拉扯之后，万洪建的愤怒喷薄而出。他用拳头砸向靠墙的房门，用头撞击玻璃墙柜，宣泄心中愤懑，随后被保镖摁倒在地，满头血迹，万隆随即要求拍照取证。

2021年6月17日，万洲国际发布公告，宣布免去万洪建执行董事、副主席兼副总裁职务。公告中写道，由于万洪建近期对本公司的财物作出不当的攻击行为，使本公司认为他无法履行其作为董事的才能、审慎及勤勉行事的职责。网上关于“父子反目”的消息传得沸沸扬扬，8月12日，万洲国际再发公告称，执行董事郭丽军已获委任为行政总裁，以继任万隆先生职务。万洪伟已获委任为执行董事兼董事会副主席。

8月17日深夜，万洪建的文章在微信公众号“新肉业”发布，文中逐条控诉，称万洲国际通过史密斯菲尔德的进口业务利益输送、肥美损中；称父亲“始乱终弃”“巧取豪夺”、偷税漏税。这场忍耐已久后的爆发似乎出乎所有人意料，在这之前，即便兴泰集团和海宇公司有不少股东心怀不满，但也没人打算向万隆公开抗争。

而要站在万隆的角度，这场抗争或许早就开始了，万洪建提出的异议个个都直指他敏感的神经。

关于2013年的收购案，和史密斯菲尔德的“闪婚”是双汇发展史上的又一重大事件，2013年9月26日，双汇国际以71亿美元的价格完成了对这一全球最大猪肉加工企业的收购，这仍是迄今为止中国食品企业对美国公司最大一宗收购案。

万隆早在2006年就拜访过史密斯菲尔德的主人卢特尔三世，他建立的集约化养殖模式、食品安全管理和环保措施让前者艳羡。那时，视野开阔的万隆已经有出海投资的打算，他谈到股权合作，卢特尔的答复是“欢迎投资，但比例不能超过20%”。这不符合万隆的胃口，不过他也看到了两家公司深度合作的可能性。

2011年瘦肉精事件爆发，万隆意识到提高食品安全水平的改革刻不容缓，他决定向上游生猪养殖业大举扩张。在这之前，双汇生猪自给率几乎为零。但掣肘于征地困难、疫情风险、竞争激烈等原因，上游扩张并不顺利，2012年双汇出栏生猪仅有31万头，余下生猪仍大多来自收购。

中国非养猪强国，小农经济式的饲养模式决定了生猪饲养成本高而收益低，难以实行严格的标准化流程。与此同时，在美国，母猪平均可年产仔猪比中国多将近40%，每千克饲养成本也只有中国的65%，当年，史密斯菲尔德养殖规模已达到1700万头，它所拥有的“种猪-商品猪-饲料-屠宰-深加工-品牌猪肉”等纵向一体化产业链是万隆梦寐以求的。

中国拥有广阔的市场，从长远来看，双汇可复制史密斯菲尔德养猪和屠宰加工的技术，未来只需向中国出口更多成本更低的猪即可获利。万隆很有信心：“此次并购实际上是全球最大猪肉消费市场同全球最大的猪肉生产企业的合作。”他认定史密斯菲尔德是最理想的收购对象，也认定优势互补能加速境外扩张，实现他的国际化构想。

但在当时许多讨论中，也有不少人认为并购的隐忧颇多。万洪建便是反对者中的一员。支付现金47亿美元，承担史密斯菲尔德债务约24亿美元，这样一个大胆的下注，将使双汇背上重债。万洪建认为：“一旦出现问题，可能我们发源地业务也会受到严重破坏，动摇我们的根基，不值得去冒风险。”为这原因，父子又不欢而散。万洪建也辞职离开万洲国际，直到2015年万隆身体查出疾病时又返回。

在父子去年11月的冲突中，万洪建再次提到“美式产品已被市场证实不是正确的方向”，指的是收购完成后，为推进史密斯菲尔德品牌落地中国，万隆斥资超过8亿元在郑州建了一个美式工厂，主要生产美式培根、火腿、香肠。“由于工厂生产成本太高，而且这类产品在中国市场未被广泛接受，每年都有1-2亿元的亏损。”

但在目前，对这场“豪赌”般的收购及双汇近年来业务的转型与扩张直接做出“错误”的判断，为时尚早。从万洲国际2016年年报可以看出，万州国际的负债已经下降到28.64亿美元，杠杆率从274%下降到41%。从2017年开始，万洲国际开始了债务置换，2017年至今债务水平维持在30亿美元左右，在此期间，双汇发展向万洲国际输送了约20亿美元现金，使母公司保持现金流健康。

万洪建在业务会上提的建议显然是万隆不待见听的。按照双汇“老人”赵银章的说法，“跟老板提意见的人从来都不多，即便争论，也不正面顶嘴，都是私下讨论。”至于后来他又提出对CEO人选的意见，似乎也再次冒犯到万隆的权威。

目前，双汇内部实行竞聘上岗制，这一制度适用于除万隆、党委书记和监事会主席之外的所有员工。“只要职位名称里带‘总’‘主任’‘长’的，哪怕是车间“班长”，都要一年一述职，三年一竞聘。”庞军说。他2002年进双汇，从人事部门职员做起，期间换过五个职位，每次升职都依靠竞聘。在竞聘他目前所担任的职位时，5名候选人中，他不仅要得分排名第一，还需要分数在85分以上才算竞聘成功，上台前，他甚至紧张到胃抽搐。

2019年的述职让庞军印象深刻。台下评审多达五十余人，包括他的上级、平级和下级。评审各自打分所占权重不同，针对庞军这一级别的干部，万隆打分权重一般占30%，总裁占15%，高层其他成员占15%，其余所有人共占40%。

前一年，集团稽查中心在他手下20家分公司分别派驻了人员进行检查。述职时，他背后的三个版面——自我评价、业绩考核、稽查发现的问题中，最后一版占了绝大部分空间。“自我评价”，庞军大概写了1450个字，花半个小时写完，上台花5分钟时间读完。关于”稽查发现的问题”，他在开会之前准备了整整四天，对老板可能会问到的问题，都提前构思好，甚至把答案组织好，背诵了下来。当天，老板针对稽查发现的问题问询时间长达30分钟，得益于准备充分，庞军幸运过关。对中高层干部来说，述职不过关的代价是巨大的——直接走人。据他说，集团总共有1000多个参加述职的中高层干部，会议持续6天，最终会有大概3位离开。

但至于双汇集团在多大程度上严格执行这一用人制度，答案并不明晰。双汇发展的年报透露出公司高管流动之迅速和频繁，例如，2011年列任公司董事、监事及高管成员共有17人，这其中便有10人在次年遭到解聘。

成立于2009年，直接隶属于万隆管理的双汇集团稽查中心，在某种程度上也持续强化万隆的权威，影响着双汇的企业氛围。

稽查中心最初设立是为了整顿双汇生产、市场和采购系统以权谋私、吃拿卡要、受贿索贿的风气。许多双汇员工都听说过一则被稽查中心“拿掉”的“经典”案例，“这人姓周，当时担任集团鲜冻品事业部副总。因为对供应商敢吃拿卡要，别人给他起外号叫‘周扒皮’。”彼时在外地办事处任销售经理的王鹏中记得，“他的事儿后来传到万总耳朵里，稽查中心直接‘拿下’。 ‘周扒皮’被派去工厂做门卫，主要负责给进出的车发通行证。”

这种强力的震慑触动到管理层的每一个人。“万总要求，按标准做事，用数据说话，看结果评判，尤其对销售这方面，考核越来越严。几点几分在哪个位置，都要钉钉定位打卡、拍照，每天在固定时间定位6次。”受工作氛围和压力影响，王鹏中2018年从双汇辞职。

“时间长了，大家脑海里长成一张无形的网，这个网告诫自己，‘这个我不能碰’， ‘那个我不能碰’。”辞职后的张海觉得，公司重稽查的氛围逐渐形成一种文化，“直到现在，大家做事都比较缩手缩脚，会把‘小心稽查中心查你’当成一句口头禅，这种氛围短时间内是不能改变或消除的。”

6. 普通人

和“瘦肉精”事件爆发时不同，漯河城里百姓的平静生活没有因万家“父子反目”而起波澜。

在双汇第二工业园禽业宰鸡场，生产线正常运行，每秒钟有三、四只活鸡完成分割，一天有21万只鸡从这条线上流出；物流车队仍是每天调度运送3000多吨生鲜肉，车队负责人预估，在即将到来的节日期间，这个数字将要翻倍；双汇路曾在不久前吸引了一些拍摄短视频的自媒体，但他们又很快散去，评论区里留下双汇员工的心声，“清官难断家务事，我只想继续在双汇上着班，领着工资养活俺俩儿子”；在双汇大厦背后的双汇小区，退了休的老工人们晒着太阳聊天，关心最多的还是物价，偶尔也提到万隆，但除了说“这人有胆量”“手狠”之外，倒也没什么可聊的，万隆跟大伙儿做同事，是40年前的事了，久远到只留下一个模糊的印象。

双汇小区里，一名91岁老人自称是万隆的小学数学老师，“当时是我保送他去读中学。”他说，保送万隆的原因，一方面是考虑到“他学得不错”，更重要的是“他的身体素质好”。

万隆个头不高，但看上去魁梧。住在漯河时，他每天都散步，三餐之后，绕着双汇大厦前面的雕塑“一滴水”，散步半小时，他要求计步器上的数字每天都跳到一万步。据称象征着辛勤汗水、生命之源的“一滴水”，蓝白相间的椭圆体双汇大厦，还有投资300万元冠名的双汇路，和没有休息日的工作狂万隆，组成一个时代当中漯河的坚固的风景。

往前数90年，漯河的风景在“牛行街”——距离双汇路三个路口远，不足一公里的街道两侧密布着140多家牛行，让这里一度成为中国最大的牲畜贸易市场。再往前，风景在沙澧河岸，明朝永乐年间的诗歌咏唱：“江淮百货萃，此处星辰罗。”双河汇流，舟楫便利，也给北方小城带来过短暂的活跃和繁荣。

到了万隆的时代，漯河的发展和“双汇帝国”之间的联系似乎更加紧密。2016年，双汇母公司万洲国际登上《财富》世界500强榜单，成为最早上榜的中国食品企业，到那时，双汇已经累计缴纳了近300亿元税金。2020年，双汇发展吸纳员工4万多人，当年支付薪酬超过11亿元，有人说，在漯河，有一半家庭和双汇有或多或少的联系，若家人没在双汇上班，总能找出个亲戚在双汇待过，或者在上下游产业链做生意。受当地人喜爱的沙澧河，沿岸种了59种树木，还有成片的樱花、海棠、二月兰，四季都热闹，沙澧河风景区助力漯河入选“中国宜居宜业城市”，成为河南五座上榜城市之一，市财政局工作人员说，沙澧河整治和建设所花费的，正是漯河市国资委转让双汇国有股份获得的20多亿真金白银。

但同时，在漯河，很少有百姓会主动谈起万隆的好。从双汇大厦沿着双汇路和解放路直走，只要5分钟车程就到万隆的老家万庄，这是一处占地260多亩的城中村，周边已是高楼林立，但村里挤满了低矮宽大、年头已久的自建房。对万隆，村民略有怨言，说他“没有给村里修路”“没有帮万庄拆迁”“没让村里享受到好处”。

在双汇小区，退休的员工常拿双汇跟隔壁的烟厂做比较，烟厂小区更开阔，小区里有球场和花园。1990年代，两个小区门口的漓江路也被短暂地叫过一段时间“烟厂路”，后来又很快更名叫“双汇路”。可这条路的名称并不重要，荣誉并不重要，对工人来说，重要的是，现在隔壁烟厂人的退休金要比他们高一倍。这不免又造成埋怨，“当时选他（万隆）做厂长就是觉得他能为工人做实事，现在就不好说了。”

就连曾经在万隆身边工作的人，因他提供的职位而实现了财务自由，现在说起万隆，对他的评价也不积极：“他是一个已经从亲情中走出来的人，忘掉家庭的欢乐，只享受工作事业带来的欢乐。我觉得我做不到，我认为那是机器。”

万隆由寡母带大，家境清寒，经历过挖野菜充饥的日子，有过当兵的经历，这经历教会他严肃、强悍，也让他不善情感表达。遇上开放的商业浪潮，他凭借商业上的成功而成名，商业手段也成为自我表达的载体。他习惯展示强势，仿佛没有脆弱之处。就像在漯河人眼中，长期以来，万隆更像一个符号而存在，一个异于常人的人，构成一种遥远的、坚不可摧的符号。

人们很难跟他产生情感上的亲近，不会像对待本地的一名戏曲家或歌手那样喜爱他。当然，如果说万家“父子反目”的消息确实给漯河人带来了一些影响，那就是影响了人们看待万隆的角度。或许从这个“人设崩塌”的故事中，人们终于窥见到一个有弱点的普通人万隆。

其实关于老板“普通”的一面，因为罕见，双汇的员工会把它记得很清。比如张海记得，2019年，双汇连锁店1号店升级之后，万隆领着香港来的朋友参观，看完觉得跟预期相符，很满意。“他拍了拍我的肩头说，你这个店整得不错。”张海为这句表现出亲昵的表扬高兴了好几个月。

王鹏中的妻子在当地一间裁缝店工作，万隆曾经有一件貂皮大衣破了个洞，找了几家裁缝店都没法修补，正巧这件大衣最后送到她那儿，她很上心，补好送到双汇大厦去。裁缝店推辞不要修补费，但万隆执意要给，同时又在她这家店里定做了两套服装。“他当时的服装大多在香港或者英国做，但因为裁缝店的服务感动到他，他就一定要来做两套。”王鹏中从此知道，老板其实很有人情味。

他还听朋友说起过一段往事。这位朋友老家在湖南，父亲是双汇的合作方，在当地号称“猪鬃大王”。“这一家原本生意做得风生水起，父亲突然遭遇不测去世，留下一双儿女。万总把两个孩子都安排到双汇上班，非常关照，他家女儿后来做到商业公司大区经理的职位，儿子在集团做司机，给经理开车。”

包括庞军在内的许多人已经摸清了，在“一滴水”前散步的老板状态是相对轻松的，在这段时间，他更愿意听工作之外的闲谈逸事，也更容易摘下强势的面具。有个会聊天的员工，他说的都是些“中南海的桂花开了”“黑龙江上结冰了”这样的小事儿，老板总听得乐呵呵的。

有一次，庞军和老板聊到自己老家地荒下来，没人耕种的问题。万隆对这话题很感兴趣，“他想，没人种地，那粮价不该涨了？养猪成本也得涨了？”不管什么事儿，他都能由此联想到杀猪卖肉。直到有车来接，临上车前他最后一句还在说：“农村啊，不种地能行吗？你家的地，还是得种。”

说起让万隆放松的场合，何帆的女儿晓彤对他没什么忌惮，跟她聊天时，他就像变了个人。有一年，何帆邀请万隆参加媒体举办的论坛，晓彤也跟在身边，她那时6岁，要在论坛上做小主持人。三个人一起吃早饭，何帆催她，“妈妈和爷爷都吃完了，你也稍微快点吃，行不行？”万隆马上表示不着急：“谁说我吃完了？”他又去拿了碟青菜，坐下来陪着她悠闲地把饭吃完。

还有一次，他和晓彤聊起了家里的游泳池，“明天早上你过来，我带你到我家看，真有游泳池。”晓彤记下了，第二天非要到双汇大厦去。何帆拗不过她，本想去一趟，被婉拒了就回来，“没想到他也是当真的，安排我们等到10点左右，发现事情实在处理不完，才让保镖过来道歉说，能不能再安排个别的时间。”

晓彤上了小学，读到三年级，学到“亿”的概念。某一天，何帆带着晓彤跟万隆一起吃饭，晓彤问：“爷爷，你多长时间能挣一个亿？”那时，双汇的年净利润在40多亿。万隆回答她：“差不多一个周挣一个亿。”

“但为什么你赚一个亿只需要一星期，我妈妈刚才说她需要400年？”“因为你妈妈是一个人写字赚钱，我们这儿是好多人杀猪赚钱。”他跟她解释做生意的流程，先盖厂，再运来机器，招来工人......

晓彤问他：“我怎么才能挣到大钱？”

“你要走正路。”他告诉她，“要走一个很宽的道路。要有一辆跑得很快的车，拉着你跑。那样你就能很快到达你要去的地方。”

何帆已经四年没有和万隆见过面了。她在网上看到了他们父子之间的冲突，但没有想到合适的理由慰问他。8月2日，《财富》世界500强排行榜发布，万洲国际以474位入选榜单，是今年唯一入选的河南企业。何帆为这则消息写了文章，《他带领两个企业分别进入500强，万隆：远行者无大步，不疾而速》。

过了几天，一个陌生的电话打来，号码显示来自香港，对面是万隆。像以前一样，他跟她寒暄了几句。她有点为他难过，但他家里的事，她又问不出口，“老板，别生气，我们都认识你那么多年了，外面怎么说是外面的事儿，我们怎么看是我们的事儿。”

“我不气。”他说，“我要是气，我早就被气死了。”

沉默过后，他又说：“你知道咱这样一个小城市出来一个企业有多不易。我这辈子没做出什么大成就，但我觉得我还是做对了几件事情。第一，我把国内杀猪卖肉这个产业升级了，做到生产机械化；第二，我带出来两个500强，一个世界500强，一个中国500强；第三就是我现在做的一件事，把这个企业平稳地交出去，我还是得做好这件事。”

说到万洪建，他只讲了一句：“虽然他说的我一无是处，但是我不能跟他对嘴（方言，意为吵架）啊，那成啥了。”

他似乎只是很想找一个能说话的朋友聊一聊，谈了没多久，电话就挂断了。

何帆想起他们在“一滴水”下的一次散步，她问：“这一生中，有没有什么让你后悔的事情？”

他一开始说没有，要做到的他都做到了。过了一会儿，又说：“要说后悔，还是有一点。年轻的时候，陪孩子陪的太少了。”

9月末的一个夜里，万隆的二儿子万宏伟，给界面新闻记者打来视频电话，讲述了他少年时期的记忆。

三个孩子的生活并不轻松，内向是万家人的性格共性。他说起遥远的那个时空里双汇小区内刚翻新的两层楼，那个沉默寡言的家，哥哥万洪建住东边，姐姐住西边，他睡在中间的房间。他第一次在哥哥那里听到罗大佑、崔健的音乐，八块钱的盗版磁带，让他记忆深刻。

他的记忆往后跃迁，来到2020年9月底的夜晚。那时，万家父子尚未交恶，两个儿子和几个企业高管，陪着万老爷子在香港一家日料餐厅吃了顿便饭。这是万隆的八十大寿，他们开了一瓶1940年的红酒，他们看起来都很快乐。

（文中何帆、张海、庞军、晓彤为化名。）

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