企业法人治理结构建立和运行情况（企业法人治理结构）

来源 |西姆国企改革研究中心作者 |西晨老师

自双百行动“五突破一加强”提出以来，健全企业法人治理结构一直是我们经常听到的词，并且作为极其重要的一项改革内容位列五突破的首位。但是从字面意义上理解，健全企业法人治理结构，真的只是健全机构设置这么简单么？机构健全了公司治理就真的有效果了么？

我们都知道，法人治理结构通常包括“三会一层”，即股东（大）会、董事会、监事会及经理层。在国有企业中党委会也具有法定地位，发挥着国有企业党组织的领导核心和政治核心作用，保证党组织把方向、管大局、保落实。

在现代企业中，上述机构的设置通常已经足够满足日常经营的需要，为了进一步规范董事会议事规则，董事会还需要设立提名委员会、薪酬与考核委员会、审计委员会等为其提供咨询服务。经过多年的发展，我国各企业的机构设置全面性已经不亚于西方发达国家，然而其作用和效果却并不理想。权责不清、约束不够、缺乏制衡等问题仍然突出，一些董事会形同虚设，未能发挥应有作用。其主要原因并非治理结构的不健全，而在于体制机制的不完善。

一、公司治理的含义

公司治理的含义是以出资人为核心的各利益相关者之间形成的相互制衡关系，其实质是各利益相关者在责任机制、权利安排及利益分配方面的契约关系。制衡机制以及作为其基础的契约关系是公司治理的本质所在。

制衡机制指的是制约与平衡，当利益相关者的“责权利”相对平衡时，公司的长效发展才能不断保持。而这种平衡是通过不同利益主体之间相互作用及制约而形成的，并不能简单通过一方对另一方的强制来实现。所以，靠行政强制力来实现的公司治理必然存在一定的问题。而这种相互作用和相互制约形成的平衡只能通过制度（如公司章程）或者契约（如岗位聘任书及经营业绩责任书）的方式来实现。

二、责权利的划分

所以，公司的股东（大）会、董事会、监事会及经理层，他们之间的关系不是单纯的纵向管理关系，还存在着彼此制衡的关系。如股东大会和董事会的关系，董事会并不能仅由某个股东（如大股东）所左右，而是根据董事会席位及投票数量决定。董事会是一个会议体，董事之间的权力是平等的，即便是董事长，他与其他董事的差别也仅在于其是会议召集人，并不是凌驾于其他董事的领导者。这种机制也保护了股东大会中众多中小股东的权利。

而董事会和总经理的关系，董事会任何成员不得随意干涉以总经理为首的经理层的日常决策事务，原因在于他们之间通过契约关系明确了双方的责权利。

三、谁是“一把手”？

很多时候我们会把董事长当做公司的“一把手”，模糊了董事长与总经理之间的关系。实际上，公司治理层中没有“一把手”概念，“一把手”仅存在于经理层。就如刚刚的分析，董事长只是董事会的会议召集者，以及《“双百企业”推行经理层成员任期制和契约化管理操作指引》中明确向经理层授权的是董事会，而董事长只是得到董事会授权作为代表与总经理签订两书而已。但是总经理却可以称为“一把手”，总经理对董事会负责，且根据总经理办公会的决策机制，经营事项是由总经理提出主导并最终决定决策意见，过程中只需充分听取与会人员的意见即可。

正是由于两者的模糊，导致原本应当作为监督角色的董事长成为了被监督的经营者，总经理成为了名义上的“二把手”，使得其失去了独立性。若由于董事长的干预导致日常决策的失误，而此责任要由总经理承担的话，很容易激发矛盾。

而董事会自己的职权也很容易被剥夺，突出表现在经理层成员选聘权。很多董事会对总经理的选聘并非都是由董事会独立选聘的，更多的是国资监管机构和组织部门主导选聘。这种行政干预经理层选聘的行为，使得原本属于公司作为独立主体的经营行为变的扭曲，也同样影响到总经理对中层的选聘权。

四、完善公司治理体制机制

近期，国务院国有企业改革领导小组印发了《百户科技型企业深化市场化改革提升自主创新能力专项行动方案》及《关于做好“科改示范行动”入选企业改革方案备案等有关事项的通知》，简称“科改示范行动”。该行动的主线条与“五突破一加强”的规定差别不大，仅在解决历史遗留问题及激发科技创新动能有明显差别。同时该行动仍然将完善公司治理作为本次科技型企业改革的首要内容。然而，细心者不难发现，此次完善公司治理的用词已经明显改变，为完善公司治理体制机制，而不是先前的健全企业法人治理结构。

内容重点：

• 加快推动科技型企业董事会应建尽建、配齐配强；
• 健全董事选聘、管理、考核、评价、退出等机制，提高董事会科学决策水平；
• 全面落实科技型企业董事会依法行使重大决策、选人用人、薪酬分配等权利

可以看出，该部分内容已经不局限于机构健全与授权放权，还关注到董事自身的运作机制。从健全治理结构到完善体制机制，相信这样的改变是有意为之。健全的公司治理结构是公司治理机制有效性的基础，未来我们改革的侧重点将不仅限于治理结构的健全，这种重“结构”轻“机制”的现象或许将不断得到改变。