每次绩效面谈的最佳时间（干货年底了绩效面谈怎么谈）

年终，考核结果出来后，开发部杨经理必须要跟每个员工进行绩效沟通。他即将沟通的李工是个很有特点的人：工作上有创意，有热情，能力及项目完成也不错；不过他一向比较自我，与人沟通较少，团队精神较差，一年中有两次因协调问题遭到其他同事的投诉，这在全公司也只此一个。而李工的自我感觉一向很好，尤其对自己能力的评价超过实际的表现，这是同事们的共识。

既往的经验表明，跟李工沟通比较难，他对缺点和不足相当敏感，2015年李工的考核等级为C（即中等），当初期待他“协调能力提升”等项目并没有明显改变，而他自己还不时提到公司对他的培训和重视不够……

面对这个情况，如何与李工进行绩效面谈呢？

以下是杨经理的做法：

1、 寒暄之后，杨经理直接说：一年了随便聊聊。（结果一随便聊聊就聊了3分钟，都是聊一些时事新闻、八卦等）

2、 提到李工工作好的表现。（3分钟）

3、 指出李工工作不好及最终考核的结果。（1分钟）

这个画面是我们都很熟悉的绩效面谈场景，很多企业在做绩效面谈的时都或多或少碰到了类似问题。

面谈的目的是帮助员工改善绩效，而最终的面谈的结果经常非但没有帮到员工，反倒引发了员工的逆反情绪，造成了对立和尴尬的局面。

那么哪里出了问题？绩效面谈要如何谈？

绩效面谈的三个类型

通常，绩效面谈分为三个类型，即：

1、确定绩效考核的目标；

2、绩效过程辅导的面谈；

3、绩效考核反馈面谈。

上述例子就是典型的绩效考核反馈面谈，这需要掌握：面谈的技巧、沟通话术、以及管理沟通的技巧等。

从理论上来讲，绩效面谈的三个类型都需要考核者去实施并执行，有效地管理员工工作及绩效考核的结果，帮忙员工改善绩效，提升自我以及实现公司整体目标。如果没有确定纯净考核目标的面谈，也没有绩效过程辅导的面谈，直接到第三次的面谈，而某些员工在绩效方面又没有达到好的级别，这就容易使员工产生逆反情绪，而使得绩效考核的反馈面谈更不易成功。因此，确定绩效考核目标及绩效过程辅导的面谈非常重要，管理层需要重视起来。

绩效反馈面谈的目的

绩效反馈面谈的目的，总体来讲，主要是前期工作的小结，传递正能量，提升考核者新动力。即主要有以下5个目的：

1、 总体回顾总结员工工作；

2、 告知确认绩效评价结果；

3、 充分肯定员工优良表扬；

4、 客观指出员工不足之处；

5、 共同确定工作改进计划。

清楚了绩效反馈面谈的目的后，我们从哪些方面来实现面谈的效果，从而达到上述面谈的目的呢？

北京大学MBA、人力资源实战专家彭荣模老师，提出了“搞定绩效面谈之六脉神剑”主题，并在12月20日晚20点，在“博锐云课堂系列群、集美HR俱乐部系列群、山西●我们是HR系列群"进行开讲。

先来看看老师的六脉神剑有哪些内容：

1、充分做好面谈准备

需要要针对不同绩效等级的员工，明确面谈沟通的重点，如下图所示。每一类员工的特征不一，沟通的重点及难点也会不同。因此针对这些员工，要分类别进行重点沟通。

A类员工沟通重点：激励创造更佳的业绩，更多支持团队成员；沟通难点：对激励期望难以满足，拆解更高目标；

B类员工沟通重点：激励创造更佳的业绩，分析改进提升的方法；沟通难点：对激励结果不满意，抵触更高目标；

C类员工沟通重点：分析改进提升的方法，鼓励上过，预防滑坡；沟通难点：不认同评估结果和对激励结果；

D类员工沟通重点：掌握沟通局面，让员工认同评估结果，找到问题点；沟通难点：对评估结果表示不满，发生分歧概率大；（难谈的一类人）

E类员工沟通重点：掌握沟通局面，防止冲突，让员工意识到问题所在；沟通难点：对评估结果表示愤怒，情绪激动，发生沟通冲突可能性大。（最难谈的一类人）

动之以情，晓之以理，是否对所有人有用？当然不是！

对于低层级员工，以动之以情为主；对于专业知识及中高层员工，以晓之以理为主。

沟通点及难点明确后，就需要做好沟通前的准备，以下8项是绩效反馈面谈需要准备的清单（8项）：

• 先前设定的工作目标（KPI）/《绩效合约》；

• 从员工的同事、客户等搜集的员工工作表现情况；

• 对高分和低分的指标/项目需要搜集详实的资料；

• 准备并研读《员工关键事件记录》；

• 对每项指标的完成情况进行统计、评分；

• 确定最终考核结果，预设可能的沟通难点；

• 提出改进计划及下一阶段的工作目标；

• 提前通知员工使之做好准备（至少提前1天）。

2、巧妙引导员工总结

进入面谈后，一定要巧妙引导员工自己多总结分析，经理人一定要多听少说，同时引导员工自我分析不足，在引导员工方面要有侧重，引导到员工的绩效工作上来。

3、策略告知评价结果

进行面谈的重点：就是告知评价结果。这里需要指出，特别在对等级比较差的员工进行告知时，一定要注意有策略性地告知。要让他感觉到这个考核结果是合理、公正，客观的。

可以采用以下策略：

• 面谈中要有数据，有确凿的数据、可追溯的事实来讲，这就要求领导日常要记录可追溯关键事件；

• 用结论来自对标，要比照标准而非比照他人，这样不易让员工产生反感；

• 同时要用内部归因，不要外部归因，要用本人的责任来讲；

• 在谈话过程中，要善于巧妙利用暗示性语言来讲，“正是由于这些原因，所以……”

• 平常记录可追溯的关键事件。

4、妥善处理面谈分歧

如果面谈很顺利，就皆大欢喜；若产生分歧，则需要妥善处理。一般导致分歧的原因主要有4个原因：

• 利益影响，绩效一般与奖金挂钩，绩效差奖金自然就不会多，因此利益影响很大；

• 面子问题。绩效差的话，面子上一般会挂不住，特别在老员工或年龄大的员工；

• 用语不当。这也是相当大的原因，这是直接导致双方分歧的直接原因；

• 防御机制。每个人都有自己的一套防御机制。在说话技巧不当时，就会产生防御机制，从而产生严重分歧。

一般在绩效面谈时，有两种典型的分歧，情绪化分歧和理性化分歧。情绪化分歧的面谈技巧是：令其转入冷静后再谈，或暂时搁置改日后再谈；理性化分歧：立即处理，摆事实、讲道理以形成共识。

而处理分歧的话术技巧有：

• 正面转化看法；

• 巧用“为什么”；

• 善用关系导向；

• 善用从众压力；

• 一般化的同理；

• 同理心 衰减负面感受；

• 舞台中心效应；

• 斯托克戴尔效应。

以下几个常见观点的区分话术可以借鉴学习：

5、提出具体改进建议

对于为C、D、E等级绩效不太好的员工，可以从3大维度提出具体的改进建议。3大维度为：生理维度；心理维度；社会组织维度。

• 生理维度：身体状态不佳；

• 心理维度：心态不佳（个性原因？没进取心？不认同上司？不认同企业价值观？或激励机制不当？）、知识欠缺和专业技能与综合能力不足。

• 社会组织维度：受家庭因素影响？受社会评价偏见影响？用人不当？或组织支持不够？

对于提出改进建议的施话术：

• 合一架构；

• 语义激励；

• 赋能：欣赏式探询。

6、正面表达行动期许

• 点滴内化；

• 愿景描绘；

• SMART行动计划。

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