岗位晋升不成功未来该怎么工作（履新者如何快速适应新职位并做出成绩）

作者：冯银川

85后，前央企物流总监，深耕物流12年，天津大学MBA，马拉松跑者，专注物流和职场。

全文总计6380字，建议阅读16分钟

目录：

01 为什么履新者一定要抓住前90天？

1.1新的职位，意味新的机会；

1.2面对考核压力，进退两难；

02 履新者要尽量避开的5大陷阱

2.1固守一技之长；

2.2大刀阔斧改进；

2.3不现实的目标；

2.4试图做得太多；

2.5忽视横向关系；

03 如何快速适应新的职位并做出成绩？

3.1自我准备；

3.2学习为主；

3.3制定策略；

3.4主动汇报；

3.5保障早期成功；

3.6调整组织架构；

3.7打造高效团队；

3.8创立同盟；

在职场中，晋升或者转岗到新的职位，非常常见。中国有句俗话叫做“新官上任三把火”，很多人到了新的岗位上以后，急于证明自己、树立威信，结果却“引火烧身”。

新岗位、新角色，为管理者提供了一个全新的施展空间和平台，但也意味着隐患重重。因为新晋管理者需要建立新的工作内容，认识新的团队成员，对于工作情景的了解程度也很差。

竞技体育领域有个说法叫做“换手如换刀”，意思是说球队换了新教练，就很可能有了更好的运气，取得更好的成就。反过来看，这意味着新的管理者往往会承载过高的期待，其一切行为都会被放在显微镜下。

有一本影响全世界管理者角色转变的圣经《创始人：新管理者如何度过第一个90天》，该书的作者沃特金斯，他认为，履新不适应是无法避免的，但是有了正确的方法指引却是可以胜任的！

01 为什么履新者一定要抓住前90天？

90天考核期的数字对于我们大多数职场人来说，再熟悉不过了，不仅适用于“入职”的考核，也同样适用于“转岗”、“晋升”等的考核。

沃特金斯曾在1300多位资深的人力资源领导者之间开展调查，90%的受访者都表示：

进入新角色的转型期是领导者职业生涯中最具挑战性的阶段。

1.1新的职位，意味新的机会

晋升或者调整到新的岗位上来，是企业经过深思熟虑以及层层选拔的结果。前面也提到过，凡是被选拔出来的那些人，企业的负责人对其是有比较高的期待的。

希望这些人在新的岗位上能够有更加出色的表现，一旦真的有了出色的业绩，就会再次强化领导跟履新者之间的信任度。

上级和下属之间的信任度不断加强后，显而易见的是，在未来的职业生涯发展中，领导就很有可能会提供更多的机会出来。或许，履新者从此就能青云直上。

1.2面对考核压力，进退两难

当然，我们一定还要面对另外一种比较悲观的结果，那就是，如果管理者在这段时间无法适应新岗位，就很可能彻底失去信任和机会。

对于履新者而言，这种结果的出现，将会面临一个非常难受的抉择。因为通常情况下，企业的组织结构设置都是一个萝卜一个坑。在履新的这90天的时间内，履新者原来的那个岗位的“坑”，一定是会有人来填的，毕竟企业还是要保证各个环节都要有条不紊地开展工作的。

那么，假设说履新者最后不适应新的岗位，肯定是回不去原来的那个岗位了。怎么办？一般情况下，都是基于当时的岗位空缺情况，进行填补，或者暂时安排一个别的位置。

当你在考核期的表现低于领导的期望时，你的职业生涯也会受到影响。什么时候能够再次被启用？只能看运气了。

02 履新者要尽量避开的5大陷阱

很多履新者上任之后，三把火没烧起来，却引火烧身，搞得一团糟。

要知道，老板请我们到新的岗位上来，是让我们对工作进行改进提高的，不是让我们把一切都搞砸的。

之所以出现这种局面，主要是因为方法不得当，如下：

2.1固守一技之长

每一个履新者，在走入到新的岗位之前，一定是在原有的岗位上有非常出色的表现，比如，有的人以前是岗位技能标兵，因为技能出色，得到提拔。

那么，晋升到新的岗位上以后，人的惯性使然，很容易把以前的工作方法和技能运用到新的岗位上，结果，就会出现水土不服的情况。

比如，我当年在从仓库组长晋升到仓库主管岗位上的时候，就曾经陷入到习惯解决具体的问题，而忽视了仓库的整体运营管理也是我在负责的。

2.2大刀阔斧改进

很多履新者进入到新的岗位上以后，总觉得应该干点什么，搞出来一点动静，不然，如果还是一味地沿袭上一任的做法，体现不出来自身的价值。于是，在前90天内，大刀阔斧地改进，实施自己的新想法，结果还没怎么推进，就被上级领导叫停了......

“萧规曹随”这个成语大家应该并不陌生，成语背后的故事也非常有意思。讲的是曹参作为新丞相，上任后什么都不干，有人就向刘恒（当时的皇帝）告状。两人的对话如下：

刘恒把曹参找来质问：“作为丞相，怎么能什么都不干呢”？曹参反问道：“您觉得我的水平有萧何高吗”？刘恒说：“还是差点”。曹参继续问：“那陛下觉得您的水平比高祖如何”？刘恒就说：“肯定不如高祖”。于是，曹参解释道：“既然如此，他们定下的规矩，我们只要照着执行就可以了”。

这个成语故事，对我的启发就是：

对于履新者，在接手新的工作的初期，尤其是在没有充分了解的情况下，不要轻易做出重大的改变。

2.3不现实的目标

因为履新者要面临90天以后的考核，再加上对新的职位的认知并非那么清楚，所以，他们往往会设计一些在外人看来非常不切实际的目标，而且，因为刚刚晋升的那种兴奋劲儿还未完全消下去，就会对目标的达成抱有很大的期望，自动忽略掉了期间的困难之处。

执行这些目标，势必要把其中的一些任务分配给下属的人员。打破原有的节奏是一件很痛苦的事情，尤其是当多项任务同时开启时，更是难上加难，最终搞的天怒人怨，整个团队都会陷入混乱和恐慌之中。

2.4试图做得太多

履新者在进入到新的岗位上以后，喜欢到各个作业环节进行考察。每个部门的人员都有各自的分工，原本各司其职，很多事情都能有条不紊地展开。但履新者做的太多，反而会给下属带来困扰。

在考察过程中，大部分履新者会基于自己以往的认知的思维模式去判断他所看到的任何现像。一旦发现他所看到的现像跟自己的认知有偏差，就喜欢以领导的姿态上去指导一番。

下属面对这种情况，又不敢得罪领导，干脆按照领导的要求做。当履新者把所有人都指导过来一遍时，其结果可想而知，不乱才怪！

2.5忽视横向关系

进入职场以后，我们每个人都知道应该正确处理纵向的上下级关系，尤其是跟上级之间，因为上级负责对你的考核。在遇到一些新的机会时，上级的意见在某种程度上将会影响着你的去留。

另外，在基层岗位上的时候，我们不需要在平级之间花费太多的精力来处理关系，因为彼此之间没有太多的利益，把自己手头的事情做好即可。

但是，晋升到更高的层级以后，如果还是只关注纵向的上下级关系，忽视平行部门，或者平级之间的关系，那么，团队之间可能就会配合不到位。

03 如何快速适应新的职位并做出成绩？

前面分享了在新的岗位上，履新者容易陷入的5大陷阱，那么，正确的打开方式是什么？我们需要做哪些工作才能快速适应新的职位并做出业绩呢？

3.1自我准备

很多履新者，在进入到新的岗位上以后，自信心爆棚，以为自己无所不能。给自己设立不切实际的目标，指挥下属改进这个，调整那个，大刀阔斧地进行改进。

就像我们常说的那句话：“如果你是一个锤子，你看谁都会是一个钉子，见到谁都会想要去敲”。

这些行为都是对自己没有一个正确的评估所致，要给自己泼上一盆冷水，冷静地分析一下自己的弱点，以及自己的优势。区分出来哪些是事实，哪些是自己的主观判断。要适当降低自己的期望，另外，要特别当心自己的优势，因为你的优势很可能会成为你在新的岗位上的最大的阻力。

3.2学习为主

要相信存在即合理，不要到了新的岗位上，就推翻一切，挑毛病。我之前在帮助兄弟公司做项目优化时，公司的老板特意提醒我一点：“先当学生，再当老师”。也就是说，当你对新的环境的现状没有足够了解的情况下，请不要做出任何改变。

那么，在新的岗位上，都需要学习什么呢？比如部门现行的流程和制度，这是最基础的资料。另外，一定要去现场，去团队的作业一线了解各个下属的工作。

抽时间跟下属交谈，了解他们对部门工作的看法，听一听他们觉得做的好的地方，存在的不足，以及改进建议。跟上级领导请教他对你的期望，以及对这个部门的设想等。如果时间充裕，还可以找那些平行部门交流一下他们对这个部门的看法。

通过一段时间的学习，你起码应该清楚哪些工作是应该继承发扬的，哪些工作是需要改进提高的。

3.3制定策略

要成功接管工作，你必须先弄清楚两个基本问题：

第一，我被召唤来主导的是什么样的改变？回答了这个问题， 你才能知道怎样让你的策略匹配具体的情境。第二，我是什么样的变革领导者？这个问题的答案暗示了你应该怎样调整你的领导风格。同时，根据学习了解到的情况，制定接下来如何做出业绩的策略。

1）STARS模型

进入到新的岗位上，究竟是应该大刀阔斧来改进，还是采取“萧规曹随”的策略，这里涉及到了两种角色——英雄和管家。如何确定自己的角色？沃特金斯给出了STARS模型。

初创启动（start-up），在初创启动时，显然你要做英雄的，你要去设立规矩，建立流程；

整顿转向（turnaround），这时，你会发现部门存在很大的问题，需要把它调整过来，所以整顿转向的时候，需要先做管家，再尝试着做英雄；

加速增长（accelerated growth），此阶段，你更多时候时管家的角色，同时，还需要一点点的英雄角色；

重新组合（realignment），这时已经需要动大手术了，那么，英雄角色就会多一些；

保持成功（sustaining success），目前已经很好了，你来的目的时把它管得更好，此时会偏向于管家的角色。

究竟时该做管家还是做英雄，不是一成不变的。面对每一个决策，都可以使用STARS模型来判断当时的状况，然后，再判断应该扮演什么样的角色。

2）适度激励

因为制定的策略，大多数是基于现状做出来的变化或者改进，会打破下属原本的那种舒适度，导致他们没有太高的积极性来参与，这个时候，就需要针对那些即将执行的策略，制定相应的激励措施，引导大家做出改变，让大家的劲儿往一处使。

同时，要在接下来的工作中，不断地对新的策略进行贯宣以及培训等，定期通报目前的进展，对那些达成阶段性目标的下属进行奖励，树立榜样！

3.4主动汇报

1）跟上司的五轮对话

首先，就你在学习期间所诊断出来的问题，以及，你所理解的自己的任务，跟上司达成一致；

其次，就期望进行一轮对话，统一双方对部门建设的期望，从而才能把目标设定的更加清楚；

第三，就达成目标所需要的资源进行一轮对话，说明你权限范围内可以调动的资源，以及，哪些资源是需要领导支持的；

第四，就领导风格进行一轮对话，了解上司期望多久向他汇报一次，以什么形式来汇报，比如，邮件、电话、面对面等；

第五，就个人发展进行一轮对话，比如，上司希望你能达成什么目标，以及，对你个人发展方向的建议等。

2）汇报的4个注意事项

第一，学会主动汇报，不要等到领导追问的时候才想起来反馈，要让领导掌控整个事件的进度；

第二，不要只汇报好消息，不汇报坏消息。最主要的是，不要让领导成为那个最后知道坏消息的人；

第三，在跟领导汇报时，不要只知道汇报问题，更要带着方案去，而且最好准备至少两个；

第四，对于领导特别在意的地方，或者特别看重的领域，要多汇报，而且要投入更多的精力。

3.5保障早期成功

俗话说，新官上任三把火，我相信，履新者肯定不只是制定一个改进方案，或许会有多个同步开展。眉毛胡子一把抓，可能到最后，哪一项方案的进展都不及预期，这个时候该怎么办呢？最好的办法是，将同步推进的项目，列出来个优先顺序，先把那“三把火”中的“一把火”给烧旺了。

那么，究竟该先烧哪一把火呢？有3点建议：

第一，结合3.4中你跟领导沟通的内容，一定要确保你打算推进的这件事儿是你的领导特别期望改善的，这是个大前提；

第二，选择那个相对而言，短期内只要努把力就能见到效果的；

第三，一旦确定下来改善的项目，那么，要调动一切可以使用的资源，集中精力单点突破，要在宣传、强化、培训、执行、检查中，营造出来要改善的氛围，明确出来你所支持的行为和反对的行为，借此机会树立威信。

3.6调整组织架构

保证组织体系关键要素（战略方向、结构、核心流程、技能基础等）的一致性至关重要。不管你作为一个领导者有多大的个人魅力，如果你的组织失去了一致性，你也无力回天。你会感觉自己每天都在推着一块大石头上山。

在这个阶段，要基于整个部门建设的期望，调整部门的组织架构，注意，千万不要基于现有人员的能力来设计，这样往往又会陷入到“因人设事”的陷阱中，列出部门的重点工作，然后，设置相应的岗位承担起应有的责任。

3.7打造高效团队

你在第一个90天里做出的最重要的决策很可能就是人事方面的。如果你成功创建了一个高业绩团队，你就可以在价值创造方面发挥巨大的影响力。而早期糟糕的人事选择几乎肯定会在之后困扰你。

依据新的组织结构，对现有的人员进行评估，沃特金斯建议从6个维度给员工打分，包括：能力、判断力、能量、专注度、关系和信任。根据得分情况对员工进行分类。

1）保持位置：这个人在当前位置表现得很好；

2）保持且发展：这个人可以胜任，但是需要学习；

3）调换岗位：这个人有能力，但是目前得岗位不太适合他；

4）替换（低优先级）：这个人需要被替换，但是如果没招到合适的人，可以暂缓；

5）替换（高优先级）：这个人应该尽快被替换；

6）留待观察：这个人情况暂时不明朗，需要再观察一段时间。

接下来，使用推拉结合的方式，推动人员变革。所谓的推，就是针对每个岗位，设定一些考核指标，以及相应的奖惩措施。所谓的拉，可以通过一些文化，愿景等方面的力量，激发员工活力，让大家自愿去做一些事情。

3.8创立同盟

为了在新岗位上取得成功，你需要获得那些你对他们没有直接权威的人的支持。你必须投入大量精力建立新的关系网，训导自己去投资建立和你预期之后要共事的人之间的“人脉存折”，早点儿行动。

创立同盟，其实说白了，就是除了要搞好上下级之间的关系之外，还要跟横向的那些关联性的部门建立起良好的关系，获取他们的支持，这样的话，将来才能更好地开展各项工作，我们不必奢求对方给予我们多大的帮助，起码，不要给我们阻碍就可以了。

3.9自我管理

作为一个履新者，你每天都要努力管理自己。最终，你的成败会取决于你在一路上做出的所有小的选择。这些选择能够为组织、为你自己创造一种良好的势头，它们也可能产生破坏你的效力的恶性循环。

管理者都是下属的榜样，他们很多时候都在朝我们看齐，所以，凡是要求下属做的事情，我们做上级的一定要自己先做到，这样在团队中，才更有威信。

对自身的优劣势进行评估，存在的不足，要积极改正，时刻保持一颗谦卑心，多跟下属沟通，了解他们工作中的难处，多到基层走一走，帮员工解决一些实际的问题。

3.10加速每一个人的转变

作为一名管理者，除了把业务管理好之外，培养下属也是工作中的重点。要了解每个团队成员的情况，比如性格、入司时间、过往的业绩、自身的优点及不足等。要帮助下属共同成长，而不是下属犯了错误就一味的批评、惩罚。绩效考核重要，但是，考核完之后，帮助下属发现问题，帮助他改进提升则更加重要！

成功加速每个人的转变能够直接有助于提升公司的业绩，甚至还可能成为竞争优势的来源。如果你能帮助每个人快速转变，业务将开展得更加敏捷和有响应力。

综上，我们知道了，履新者在新岗位的第一个90天是非常重要的时期，如果这个时期出现差错，将可能对整个职业生涯造成难以估量的重大影响。想要快速适应职位并做出成绩，我们要试着避开5大陷阱，同时，要掌握上面所提及的10项关键策略。

最后，祝福每一位履新者，在新的岗位上都能心想事成，开启更加辉煌的职业发展之路！

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祝近安！

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