如何高效的安排一个会议（如何开一场高效且有用的会议）

01 先思考再开会

小明是公司空气净化器的项目负责人，技术工程师在对原型机测试时，发现传感器有缺陷，良品率低。而现在离原定上市计划还有30天，很有可能造成项目延期。

于是，小明就召集了技术中心、质量中心、采购中心、市场中心、生产中心的各个项目成员进行开会，讨论解决办法。最后，会议持续了3个小时，也没有得出有效结论。

这个案例中，小明开会前不知道下一步怎么办，然后，临时召集了很多人参会，但没有决策层。大家对事情并不了解，会上需要大量时间介绍事件。

会议的意义可能就是小明组织过一次会议推进这个事情，看似反应迅速，实则无效。

在组织会议之前，我们首先应该问自己三个问题：

1. 会议的目的是什么？

目标是我们会议的基准，如果我们开会都没有目的，那就是在浪费时间。

换句话说，项目会议应该是有“冲突”才开会，我们的目的就是为了解决问题。

如果只是每日例会，建议进行5分钟站立会，其重点在于信息沟通，而不是解决问题。

2. 如果不开会，是否有更好的解决方式？

会议是需要很多人放下手头工作去参与的，资源消耗大，如非必要，尽量不开。“不战而屈人之兵”才是更高效的做法。

3. 会议成功标准是什么？预期结果是什么？

达成什么结论代表会议成功了？预期结果就是让我们想清楚，当会议得到这个结果之后，会议结束，而不是无休止地开下去。

马云曾讲他进会议室前一般有两种状态：

• 一种是心里有答案，来听听大家的意见；
• 另一种是心里没答案，来听听大家的想法和讨论。

后一种会议，基本上得不出答案与结论。

上述案例，小明就不清楚自己想要的预期结果是什么，导致会议没有结论。

当会议组织人想清楚上述三个问题后，再决定是否开会，会议怎么开。

02 做好会前准备

1. 决定开会之后，要确定三件事：定人、定事、定议程

1）人：参会人员

我们要明确项目的重要干系人以及他们的角色。

比如，会议需要管理者进行决策，需要技术工程师执行解决方案，需要市场推广人员知悉进度，要做到该来的一个也不少，参会的一个也不闲。

2）事：事情的来龙去脉

开会要确保与会者每一个人都了解这件事的前因后果，确保大家在同一语境，使用同一种话语体系。即使是突发事项，我们也应该将事件背景交代，以避免在会议中大家无法聚焦问题。

3）议程：会议计划

我工作中有时候会碰到有人组织开会，一个电话过来：“我们在8楼开会，你过来一下吧。”

我：“开什么会？”

对方：“你过来就知道了，就一会儿。”

如果没有会议议程，会议组织者就没有计划，无法把控会议过程。

参会人员也不知道自己的角色，不知道该为会议作何准备，而且他无法安排自己的其它工作，导致有人问他后续某项工作什么时间完成时，他只能回答：“看会议开到几点吧。”

这就是失控，会议还未开始就已经走向失控。

在我们完成“会前三问三定”之后，我们就可以发会议通知给各个参会人员。

2. 会议通知把握三个原则

1）尽量提前1-2天发

提前太早，容易让人遗忘；太晚，别人没办法提前安排工作。

2）知会领导层

• 如果参会人是领导层，最好跟其确认是否有时间，以防止会议冲突，无法参加。
• 如果参会人是基层员工，那需要知会其领导，以便其领导了解他的工作，及时调整工作安排。

3）附上会议背景与议程

会议背景、会议议程可以让参会人员清楚自己的角色及时间安排，为会议做好准备。

03 高效会议法则

做好会前准备，下一步就看在会议中的把控，召开高效会议的三点建议：

1. 结论先行，遵循金字塔原理

在工作汇报中，我们有一个原则：结论先行，也就是说话遵循金字塔原理。因为这样可以让听者第一时间清楚你要表达什么。

在会议中，每个参会人员发言也应该遵循金字塔原理，先说结论，然后条理清晰地阐明原因。

2. AAR开场

而对于项目会议，我建议用AAR开场，即After Action Review，行动后反思。

具体结构就是：

1. 目标；
2. 现状（行动结果）；
3. 现状与目标的差距；
4. 下一步行动方案。

3. NBA结束

关于会议，有一本《罗伯特议事规则》影响深远，孙中山先生在民国初期，就呼吁国民运用议事规则中的工具。

《罗伯特议事规则》中讲到开会议事要以“动议”为中心。

“动议者，行动的提意也”，直译过来就是行动建议。如果没有行动建议，那会议就是失败的。所以，每一场项目会议，建议最终以NBA结束，不是篮球赛，而是Next Best Action，下一步最优行动。

除此之外，行动建议应该是可以执行，可复盘的，我们可以运用5W2H进行梳理。

1. What：是什么？做什么？
2. Why：为什么？行动的目的是什么？
3. Who：谁来做？
4. When：什么时间做？什么时间完成？
5. Where：在哪里执行？
6. How：怎么做？
7. How much？需要什么资源？做到什么程度？

比如，本文开头提到的案例，小明为了不影响项目进度，确定了一条行动计划：

由采购中心L（Who）在一周内（When)寻找传感器备选供应商（What），并在10天内发送样件到公司（Where)，以保证原型机开发顺利，避免项目延期（Why）。

备选供应商，可以选用同行业X、Y品牌或其它有质量保证的品牌（How)。

技术方面由技术中心提供支持，流程走特批（How much)。

基于5W2H这7个要素，我们就可以理清NBA-下一步最优行动。

我们把NBA写到会议纪要中，参会人员就可以依照它执行，下一次会议的AAR（行动后反思），就是在这次会议的NBA基础上进行。

04 小结

最后，我们简单对如何开一场高效项目会议进行总结

• 会前三问：会议目的是什么？可否不开会？预期结果是什么？
• 会前三定：定人、定事、定议程。
• 会议通知：提前发、知会领导层、附上背景与决议。
• 会议过程中：结论先行，遵循金字塔原理；以AAR（行动后反思）开场；以NBA（下一步最优行动）结束，NBA需要理清5W2H要素。

有些话可以不说，有些会可以不开，有时候最高效的行动就是不开会。

如果开会，请一定保证，这一场会议高效且有用。

作者：董楼主 学技能，聊职场，专注新青年个人成长。

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