跟单员需要做表格步骤（如何做好准时出货）

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赵贵忠老师：

好，今天谈的主题也是执行力提升系统，我们围绕着计划的执行来谈。为什么在大部分企业中，计划的执行力不高，或者说计划的达成率不高？为什么计划在企业里这么难执行？我上午也谈了很多，那么接下来，主要是来讲一讲计划在内部执行的过程当中，在部门和部门之间，特别是平级岗位之间，怎么让计划真正地执行起来。

我们来看一看计划的横向系统，我们一般把它的横向系统按照企业的几个部门来构成，有哪几个部门呢？

首先，按照订单的顺序是从业务部门开始。业务部门的代表是哪个职位？有些就直接是业务员，有些也叫业务内勤，我们在这里把它统一一个岗位叫“跟单”，这是好的企业都有的，负责跟订单的，跟客户对接的。或者说对外是跟客户直接对接，对内是跟PMC来对接，他是跟单这个岗位，这是业务部门。按照这个顺序走，由业务部门到PMC，PMC部门分计划员以及物控员，是计划和物控这两个岗位。那么按这个顺序，又到了哪个部门？物料的供应主要是哪一个部门？

冯景宏老师：

采购。

赵贵忠老师：

采购部门，所以采购部门也有一个核心的岗位，就是主要做采购工作的岗位，把它叫“采购员”。而物料回来以后又从哪个部门开始？物料会送到哪里去？首先是仓库，所以仓库里面我们又有一个直接做仓库管理的岗位，叫“仓管员”。那么再顺着顺序，物料到了仓库以后，它会到哪里去？到车间会流到车间，车间里面具体干活的岗位是谁？

冯景宏老师：

班组长。

赵贵忠老师：

班组长下面是员工，管理岗位就是我们的组长、领班，我们一般就称为“班组长”。那么在这个产品制造过程当中，怎么保证这个产品的品质？那又是哪个岗位？品管部里面主要靠谁？我们经常把它叫“品管员”。不管你是来料品检还是制成还是终检，总之是品管员这个职务。

那么这个产品的技术标准、工艺标准，包括员工的作业标准，由谁来指导和监督？就到了技术部门。技术部门也有一个最直接的职务叫“技术员”。所以这么一来，从跟单一直到技术，核心跟我们计划执行有关的是八个岗位、八个职务。所以，我们也把横向控制系统称为八大员的横向管理。因为这些管理做好了，计划链条、物料链条能不能通起来？能够快速的流动起来。

我们先来看一下跟单员的位置，看他具体在监督什么，或者说他对下一个工序，它主要要定一些什么样的内容。跟单员主要是根据他的职责，一般跟单就是对着订单走，一方面是订单，还有一个订单之前他要跟样品。这就是跟单员他最直接的职务，一个是样品的跟，一个是订单进来以后订单过程的跟进。如果他跟计划员来对接，他首先应该是从评审这个地方开始，订单评审的时候跟单员就要参与了。因为他要得到计划员给他的回复。所以在订单评审这个环节，我们的计划员他就要在规定的时间之内，要把交期给到跟单，这样我们订单的时间才能够快速地回复给客户。

假如我们的计划员他不是在规定时间内回复交期，到了我们的工厂以后，这个时间能不能得到准时的回复？回复不了。有的时候好长，等不及的时候，跟单员或者业务员会不会自作主张？跟客户拍个胸脯，这个订单没问题的，10号就能交。这是业务员或者跟单员单方面的一个答复。所以这个时候主要盯什么？盯计划在规定时间之内回复交期。如果不在规定时间内回复，就要提醒，就要去开始去问责。所以这里面有一个核心的一个动作规定，叫《订单评审动作控制卡》。这个是确保计划执行的一个入口，也是个很关键的入口。《订单评审动作控制卡》有一个很清楚的规定。

那么订单处理完以后，计划员在接到业务部的客户订单以后，如果是常规订单，马上要进行内部评审，它必须要在四个工作小时之内完成评审工作。PMC主管要将填写好的《订单评审表》发给业务部和制造副总各一份，所以这里面就有个执行的标准这里头，什么执行标准？是一个量化的执行标准：多长时间。一般的订单进来以后要四个小时之内，PMC这个部门主要是计划员，他就要完成这个事情。如果不完成后面就有责任追究，跟单员可以依据这一条规定，只要这个动作没执行，他就可以对计划员进行开单处理。这个单的回复超过时间了，他会随时地提醒我们的计划员，你要抓紧时间了，或者说你超过时间了。所以这里面就有乐捐就开出来，这是对于常规单的评审规定。

还有一个情况，是接到非常规订单的。什么叫非常规订单？主要是指没有做开的产品，新产品进来、新单进来。所以对这中订单的处理也是有要求。主管在接到非常规订单以后，业务员也要给到工程部、采购部、品管、生产部依次进行评审。就这一类的订单需要给到多个部门，大家集中地参与，各部门的评审时间这里也有一个标准规定。比如要在两个工作小时之内完成，然后主管要对各部门的评审情况进行综合评定，要在两个工作小时之内确定交货时间，并且要将确定好的评审表发给业务员和制造副总一份。假如对各部门的评审时间还有疑问的，PMC部门可以在第二天的评审会上再拿出来做第二次的集中评审。就是评审交期回复以后，业务部门或者跟单员他不接受，这里面也有规定，再进行第二次的评审工作。

总之这个事情，这个订单的回复及不及时，谁对谁又产生了一个什么关系，就是我们的跟单员对PMC的计划员，他可以依据这个规定来进行监督工作，确保这个事情、订单评审这个工作能够在规定的时间完成。后面都是类似的订单准交率的考核，包括跟计划一直到样品的管理，还包括到最后成品进仓出仓成品检验，包括退货，一系列的监督都是依据动作控制卡里详细的规定来展开、来进行。

总之是确保从订单进来一直到最后出货，与跟单员相关的工作，前后相关联的工作都有人在盯。事情一发生就有人可以开单，可以去问责。这么一来，每一天发生的事情，跟单员和他关联的岗位之间就有人在管了，我们把它称之为细节管理。

所以这是我要跟大家讲的第一段，业务部门对它关联的一些部门，事情一发生就可以来进行问责，进行监督。这个的确是强化了计划的执行。

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