工程经理求职中项目经验如何写（工程人想做项目总升职加薪）

又到年底了

辛苦工作了一年

工程人心里总有一万个声音在咆哮着：

但奈何就是不太敢开口让领导知道

别担心

提职加薪，必须把被动转为主动！

说服领导最好的办法就是

让你的能力配得上你的薪水

那么具备哪些本事的工程人

在明年一定能升职加薪做项目总呢？

首先来了解一下

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在过去，不懂工程，干不了项目总。不过，随着房地产发展进入深水区，站在“向管理要效益”的发展新节点，只懂工程，已经干不了项目总了。作为支撑集团规模化发展、多元化布局的核心关键人才，房企已经对项目总提出更高要求。

√在角色聚焦上，集决策者与执行者于一身。既要有经营视角，参与到公司的相关决策当中；也要能实操落地，坚定执行董事会的投资意图。

√在项目管理上，要时刻监管各关键节点的质量，保进度、保交付、保安全。

√在项目运营上，作为“前线指挥官”，要精确把握项目整体开发计划和各关键分项计划的执行，一手控成本，一手促销售。

“既要撬动经营指标，又要平衡各方各节点。”以结果导向反推，当代房企需要的项目总至少必须具备这两个特质：

愿扛事

你可不可以踏上地产项目总这条路，看你是否愿意扛事。比如万达，在选择项目总上第一就是看对方有没有与企业共享荣辱、共担风险的创业精神。地产行业是一个需要跟着机会走的行业，与此同时伴随的也有一直跟着走的挑战和困难。在这一层上，胜任力之一就看你是否有敢于当断则断的勇气，与对经营、客户、市场、内部团队、外部合作单位的承责心态。

能填坑

在地产圈关于项目总有这样一个梗：说的是项目总的核心职责与竞争力就是能搞定一切——搞定事、搞定钱、搞定人。事实是，计划永远赶不上变化，房地产工程项目本身就是一个坑接一个坑，随时准备填坑才是常态。而项目能进展并达成到什么程度，很大概率取决于项目总的填坑力情况。比如：

• 工期受影响了怎么办？到底卡在哪里，缺什么资源，谁在负责，有什么计划追上进度？
• 设计师从自己的资料库中东拼西凑的图纸与项目定位南辕北辙怎么办？
• 策划阶段没做成本测算，项目完工后才发现二级开发没赚到钱？所有和我们合作的分包单位都赚到了钱，就我们亏了？
• 人安排好了，事也理顺了，钱也管住了，就是没有效益？项目团队有能力没动力？
• 甲方的质量要求比施工单位自认的质量要求要高出一大截，而客户对质量的要求又与我们的要求不同，如何去协调？
• 房子建造出来了，卖不出去怎么办？

这一茬接一茬的坑填不上，你可能就过不去，项目也过不去了。因此，当代房企需要项目总，既要一直有意气风发奔跑在填坑路上的姿态，更要有大破敌营般的填坑才华。

要扛事，还得能扛事

随时填坑，还得填的了坑

这样的项目总

不是单纯拼专业知识就能糊弄过去

也不是仅靠单项技能和经验就能操盘起来

看来

想升职加薪

并没有想象中那么容易

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一、统筹决策能力

能从战略管理的全局层面，为公司做“体检”，对操刀项目做SWOT分析，并提出建设性方案。根据项目开发过程中相关关键场景，实际上我们可拆解成这几项能力的提炼：

1）投资能力，做正确项目选择与决策风险；

在项目启动阶段，进行项目的整体布局及风险预测、规避。

a.决策项目：发展预期、竞争分析、盈利模式、承担功能、实施进度。

b.决策资金：如何使用、如何平衡、盈利期望、融资渠道。

c.决策人力：团队运作能力和执行能力、合作团队、主管部门。

2）规划能力，设计出客户需要的图纸和房子；

规划能力直接挂钩创新，而且，根据项目定位的科学逻辑，客户定位是根本，之后成本定位及产品定位才能站得住脚。紧跟市场，了解集团发展方向，知道客户需要的是什么？不与市场脱节，才有可持续的市场。

3）营销能力，思考怎样把房子尽快卖出去；

找到精准的客群，找到房子的卖点，然后把房子卖出去。

4）运营能力，推进项目顺利有效实施。

结合企业的项目开发和运营计划，融会贯通后去形成“运营路径总图”。重点把控工程进度、文明施工、工程成本等方面的控制要点和难点。

5）成本能力：怎么控制成本支出，尤其是变更成本。

二、沟通协调能力

圈内有句话是这么吐槽的：作为项目总，你的核心能力，是在专业上打打酱油，侧重搞定人心！事实上，还是有一定道理的。房地产项目中，部门多、链条长、专业跨度大，既要攘外，还得安内，以达到风险最小化利益最大化，这相当考验项目总沟通协调功底。

就拿前期的办证盖章来说。房地产开发政策性很强，从发改委立项，到申办五证（土地证、用地证、规证、开工证、预售证），还有市政手续的办理，包括供电、燃气、自来水、雨水、中水、污水、道路、电信、有线电视、供暖、园林、人防等，无不要准时拿到政府批文。少一个，项目就没办法进展。

除了各级政府，还有合作单位、银行等各方项目关联方，甚至于项目外的各种周边社会关系。

至于对内，一要搞得定领导；二要搞得定下属团队，三要搞的定跨线合作同事。

领导？你搞不定他，他一不给你授权，二不给你资源。团队？你搞不定他们，没人替你干活。任何一方协调不好，项目都没法顺利进展。

一个好的外部关系的处理可能就能节约1300万，一件扰民纠纷处理不好或许就影响工期，一个公章盖不下来很可能房子就交不了……这也就是为什么业内有个项目总在分享经验时表示，一个优秀的项目至少要花50%的精力去创造良好的外部条件。

三、资源整合能力

一般来说，地产项目总专业能力的指向性还是很重要。由于会直接关系到项目的实施能力及执行效果，不仅更需落地性，且还会与项目运作的全周期紧密结合。

单从施工阶段而言，除了了解项目从开工到竣工备案的重点环节，准确界定本专业在该程序中的紧前紧后工序，还要熟悉单位工程完工后的各专项验收、竣工验收应具备的现场条件、技术资料、报验环节和验收程序，做好验收工作。除此之外，还包括跨界的设计、营销、成本、客服、物业等其他专业能力。

看上去像是个“全能型”人才。但滤镜背后的真相是：你需要能搞定一切，但没可能精通一切，更没办法包办一切。

对此，项目总怎么做？将自身最稀缺的时间，锁定在最关键的节点上，其余工作根据目标达成的需要，去借力使力，精细化整合及利用各方专业资源要素，高效协同做好信任和授权，继而控制项目开发风险，实现项目整体开发目标。

作为创造新资源、提高资源使用效率和效能的前提，在胜任力模型里，地产项目总的资源整合能力处于一个非常关键的位置。而资源整合包括项目实施全过程所需要的资金、技术、原材料、机械设备、劳动力以及信息资料等资源要素。

值得重视的是，在工程项目管理中，资源整合是一个动态的过程。一方面，项目总必须时刻学会将与企业战略密切相关的资源融合到项目的核心资源体系中来，另一方面，还要能够利用信息化方法，对项目实施各个阶段的资源使用状况进行动态分析。

明源移动质检系统，就能利用海量庞杂的数据，通过自动计算、考核等手段，评判供应商的履约情况。比如：监理是否按时验收了关键工序？施工单位是否整改好了所负责的质量安全问题？通过后台数据，可以分析的一清二楚。

不仅如此，该系统还能帮助项目总实现对项目进度状况一目了然以及质量的精细化管控。

• 不用反复询问也能有效监控进度
• 不用每次跑工地也能管好项目施工质量

在日益激烈的市场竞争中，房企对于项目总的需求和要求已在呈正比推进。需求大VS供给少，这给了所有工程人机会！不过，竞争大VS不好用，这也给了工程人更多更大的挑战！2019年想要升职加薪的工程人，趁着机会赶紧让自己实力加持，撑起自己和企业的野心！

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