美发最新商业模式（苏豪全国扩张高效路径中美业SaaS系统扮演什么角色）

当我们在谈论因为消费、产业双升级引起的市场变革时，曾发现并报道了一批新兴美发创新模式。但若企业的升级建设并非由于市场变革，抑或其带来的诸多因素导致企业内部管理失衡，而是基于中长期计划使企业实现规模扩大、营收增长和持续发展——则依赖于企业在多年经营中已经积累的历史底蕴，和对市场变革敏锐感知下的提前布局。

Kraemer Paris中国——广州苏豪·路易士嘉形象设计机构（以下简称“苏豪”）则是上述“使企业保持持续升级应变能力”的代表机构之一。自2004年从法国引入中国，苏豪集团已经实现了包括跨区域经营、多品牌布局、互联网建设等企业升级。

截至目前，Kraemer在全球包括法国、瑞士、德国等11个国家拥有200多家分店。在国内包括北京、上海、广州等13大城市拥有50多家分店。此外，在中国地区，集团旗下还拥有一家专业美发学院、一家专业化妆学院、两个餐饮连锁品牌和一家高端日式料理店。

我们关注的是，保持企业持续升级是指什么？Kraemer集团全球化经营和跨区域经营的方法论是否值得普遍学习？旗下多品牌建设有怎样的逻辑？

广州，苏豪中国区总部，专访其联合创始人兼CEO王健峰，获得了相关答案。

▷ 苏豪集团旗下最初的品牌——Kraemer Paris是由广州本土品牌SOHO苏豪发型屋和法国Kraemer共同合作成立的。而细数Kraemer Paris的发展史，可以如下概括：

▷ 2004年，当Kraemer在海外发展分店数量达到30间时，其与SOHO合作的第一间门店在广州诞生；

▷ 2008年，“苏豪中国学院”在广州设立，广州分店数量发展至11间。

▷ 2011年，苏豪确立多品牌发展，设立4大品牌，共计23间分店。

▷ 2017年，苏豪开启国内跨省经营，首家省外门店3月在成都开业。截至2017年底，苏豪集团中国区美发业务共拥有5大美发品牌，50多间门店。

品牌建设方法论

▷ “企业需要经得起不同时代的市场变革，就需要在各个层面不断调整和升级。苏豪每年都在梳理问题、解决问题，主动迎接变革，而不是等待被动转型。”面对美观君“企业可持续发展的根本是什么”的提问，王建锋如是回答。但，如何体现企业的主动升级？

关键词：多品牌布局

▷ 早在2011年之前，苏豪就尝试建立Kraemer Paris以外的美发品牌，以完成集团对不同年龄，不同价位消费市场的布局。截至2011年，集团就确立发展Kraemer Paris（剪发158元起）、so hip（剪发198元起）、i salon（剪发85元起）三大美发品牌。

▷ 2017年，苏豪新增高端副线品牌Kraemer Paris by hair culture（剪发238元起）、亲子品牌Kraemer Paris kids（剪发128元起）。至此，苏豪旗下共拥有5大美发品牌。

苏豪不同品牌门店内景

▷ 其不同品牌之间定位、选址和价格，以及风格、服务等方面都有所不同。其中，Kraemer Paris的消费者画像在28-40岁的高级白领，装修干净整洁，选址在高端住宅区、热门商场等地；而Kraemer Paris by hair culture则是跟香港和台湾美发品牌合作的高端品牌，计划一个城市1-2家，选址在一流商圈的顶级购物中心里面；

▷ so hip则提供一站式美容美发美甲等配套服务，配置日本、香港以及本土优秀造型师，引入日式全程贴身服务，消费者多为香港和日本客人；i salon定位90后品牌，选址普通住宅区；Kraemer Paris kids是亲子品牌，配置更年轻的发型师服务等。

关键词：精准品牌策划

▷ 事实上，多品牌联合发展中，如何精准策划不同品牌营销方案，以及制定多品牌联合营销是企业发展的难点。据了解，苏豪品牌打造品牌策划的方案之一，是采取以“广告效应 明星背书”的方式，进行品牌精准营销。

▷ 如其先后通过担任南方电视台、年度华裔小姐总决赛、音乐先锋榜、上海世博会广东馆特效电影剧组、广州亚运会开幕式引领使者团队等多个节目、赛事的指定造型机构，打造苏豪在时尚造型方面的影响力，并适时推出不同美发品牌，从集团影响力扩大到单品牌影响力；

▷ 其次，其针对不同品牌的定位，与明星合作，整体提升不同品牌的形象价值。例如，Kraemer Paris by hair culture的品牌首发，邀请了香港著名影星佘诗曼现场揭幕，并借助合作的明星亲临或微博宣传，塑造港式高端美发品牌形象。

关键词：形象识别 体验升级

▷ 另一方面，苏豪在品牌形象识别上进行升级。2017年，集团将旗下中坚品牌SO’OLK（Kraemer Paris原名）标识转变为Kraemer Paris，并对门店进行新一轮装修升级。

▷ 此外，在部分门店，增加儿童区、休息区等社交体验区，以提升消费体验。

关键词：培训和实体美发业务相哺

▷ 值得注意的是，苏豪旗下的两所培训学院在一定程度上与实体美发业务相哺。据了解，路易士·嘉玛艺盟学院（LK E-MA AcademyLK） 是集团旗下美发培训学院，在全球供有两所（广州、法国）。

▷ 学院针对不同程度技能学员的学习需求，开创了“星际课程”——低级课程主要为使富有潜力的初学者把握基础的美发技术、礼节等课程；中级课程主要针对有一定从业经验并致力自我提升的发型师、造型师和彩妆师；而高级课程则是着重于治理经营知识的学习。

▷ 据了解，该学院除去为集团美发品牌服务，同时面向行业招生，学院所颁发的证书是全球统一证书，并获得苏豪集团所属全球所有分店的认可。

▷ 另外，集团旗下还有利玛仕化妆形象学院（L'image ），主要为企业与个人提供专业形象设计、化妆造型服务和培训。

关键词：互联网化

▷ 保持品牌建设的同时，苏豪在互联网方面正在逐步优化。据了解，在不同时期下，苏豪都积极保持跟不同媒体的关系：例如从报纸杂志，到门户网站的营销、自媒体建设、网页建设，以及双微（微博微信）建设等；

▷ 另一方面，与伊智软件合作升级SaaS系统，从拓客引流，到流量数据分析，重视优化微信和第三方平台预约（体验流程打磨）、点评（顾客满意度建设）、留客（云锁客流失预警）等建设私有流量池，并不断积累/裂变；

▷ 值得注意的是，苏豪通过自制微电影拍摄、自媒体宣传等，将美发师成长经历、集团品牌历程、团队等进行视频展现，放在自媒体、门店电视和主流视频网站播放，以打造发型师影响力，促进品牌发展。

关键词：合伙式管理

▷ 据了解，在内部管理上，苏豪采用合伙人制管理模式。从理念上，创始团队将“一起创业一起赚钱一起成长”作为公司发展关键词。具体表现在：

▷ 首先，除去基本业绩收入以外，给予优秀员工门店或公司股份，晋升“合伙人”，提高员工主人翁意识和工作积极性。据悉，目前苏豪1000多员工中，已经有200多名股东；

▷ 其次，将“合伙人”设置为“顾问队 执行队”两个队伍。其中，顾问队由发型师股东中筛选出来的股东代表组成，股东代表一方面代表发型师股东参与公司重大决策、提出公司发展建议；另一方面，作为公司与员工的“连接器”，下达公司决策，给发型师股东和门店当“顾问”，处理股东和门店遇到的问题。而“执行队”则由部分非“顾问队”的发型师股东组成，主要配合公司策略执行。

▷ “因为苏豪有国际基因，所以内部管理相对科学，重大决策时高管和股东代表的头脑风暴，能迅速反映门店运营和公司经营的不同问题，管理层能迅速响应和提出解决意见；股东执行队又可以根据不同门店情况，配合公司决策合理解决，上传下达通畅，效率和效果都很好。”

跨省经营，美发合伙人模式与伊智SaaS连锁管理巧妙运用？

▷ 一个问题是，当选择省外扩张时，如何解决美业服务本地化、消费者消费特征差异化等问题造成的门店经营难题？

▷ 苏豪采取的是“合伙人模式”，即跨省经营时，优先选择当地美发机构合作。据了解，集团旗下十几家省外门店，均是与当地品牌以资金入股进行品牌共建，在技术、理论、管理运营等方面协同合作。以及通过伊智软件连锁管理，有效解决外地门店管理问题。

▷ 在如何选择合作伙伴上，苏豪的逻辑是“理念一致”，即不赚快钱（不以推销办卡为模式），注重技术和服务、体验。

▷ “我们不注重合作机构品牌知名度大小，但关注美誉度，也就是口碑好坏。”王健峰表示，“品牌共建中，苏豪旗下有诸多已经成型的不同定位的品牌，且部分是国际化品牌，已经能达到一定的品牌背书。因此，注重美发专业技术和服务的团队，是苏豪的优先选择。”

▷ “一方面，当地美发团队更了解消费者心理和行为，对于品牌扩张具有速度优势；另一方面，合作模式以专业技术和口碑见长，能快速获取消费者信任，并使合作双方利益最大化。”

▷ 王健峰举例，上海店合作开业当月就已实现盈利，杭州、海口等地也获得了不错的效果。该模式将作为集团全国扩张的首选模式，并在市场成熟的阶段，逐步推出旗下其他品牌，实现多品牌的全国布局。

关于接下来的计划？

▷ “2018年重点将优化管理体系。一是省外扩张门店的经营管理体系要持续优化，二是企业内部经营管理的升级。而意向城市的考察也在进行之中。比如，下一站，计划去北京考察。”

,