美发最新商业模式(苏豪全国扩张高效路径中美业SaaS系统扮演什么角色)

当我们在谈论因为消费、产业双升级引起的市场变革时,曾发现并报道了一批新兴美发创新模式。但若企业的升级建设并非由于市场变革,抑或其带来的诸多因素导致企业内部管理失衡,而是基于中长期计划使企业实现规模扩大、营收增长和持续发展——则依赖于企业在多年经营中已经积累的历史底蕴,和对市场变革敏锐感知下的提前布局。

Kraemer Paris中国——广州苏豪·路易士嘉形象设计机构(以下简称“苏豪”)则是上述“使企业保持持续升级应变能力”的代表机构之一。自2004年从法国引入中国,苏豪集团已经实现了包括跨区域经营、多品牌布局、互联网建设等企业升级。

截至目前,Kraemer在全球包括法国、瑞士、德国等11个国家拥有200多家分店。在国内包括北京、上海、广州等13大城市拥有50多家分店。此外,在中国地区,集团旗下还拥有一家专业美发学院、一家专业化妆学院、两个餐饮连锁品牌和一家高端日式料理店。

我们关注的是,保持企业持续升级是指什么?Kraemer集团全球化经营和跨区域经营的方法论是否值得普遍学习?旗下多品牌建设有怎样的逻辑?

广州,苏豪中国区总部,专访其联合创始人兼CEO王健峰,获得了相关答案。

美发最新商业模式(苏豪全国扩张高效路径中美业SaaS系统扮演什么角色)(1)

▷ 苏豪集团旗下最初的品牌——Kraemer Paris是由广州本土品牌SOHO苏豪发型屋和法国Kraemer共同合作成立的。而细数Kraemer Paris的发展史,可以如下概括:

▷ 2004年,当Kraemer在海外发展分店数量达到30间时,其与SOHO合作的第一间门店在广州诞生;

▷ 2008年,“苏豪中国学院”在广州设立,广州分店数量发展至11间。

▷ 2011年,苏豪确立多品牌发展,设立4大品牌,共计23间分店。

▷ 2017年,苏豪开启国内跨省经营,首家省外门店3月在成都开业。截至2017年底,苏豪集团中国区美发业务共拥有5大美发品牌,50多间门店。

品牌建设方法论

▷ “企业需要经得起不同时代的市场变革,就需要在各个层面不断调整和升级。苏豪每年都在梳理问题、解决问题,主动迎接变革,而不是等待被动转型。”面对美观君“企业可持续发展的根本是什么”的提问,王建锋如是回答。但,如何体现企业的主动升级?

关键词:多品牌布局

▷ 早在2011年之前,苏豪就尝试建立Kraemer Paris以外的美发品牌,以完成集团对不同年龄,不同价位消费市场的布局。截至2011年,集团就确立发展Kraemer Paris(剪发158元起)、so hip(剪发198元起)、i salon(剪发85元起)三大美发品牌。

▷ 2017年,苏豪新增高端副线品牌Kraemer Paris by hair culture(剪发238元起)、亲子品牌Kraemer Paris kids(剪发128元起)。至此,苏豪旗下共拥有5大美发品牌。

美发最新商业模式(苏豪全国扩张高效路径中美业SaaS系统扮演什么角色)(2)

苏豪不同品牌门店内景

▷ 其不同品牌之间定位、选址和价格,以及风格、服务等方面都有所不同。其中,Kraemer Paris的消费者画像在28-40岁的高级白领,装修干净整洁,选址在高端住宅区、热门商场等地;而Kraemer Paris by hair culture则是跟香港和台湾美发品牌合作的高端品牌,计划一个城市1-2家,选址在一流商圈的顶级购物中心里面;

▷ so hip则提供一站式美容美发美甲等配套服务,配置日本、香港以及本土优秀造型师,引入日式全程贴身服务,消费者多为香港和日本客人;i salon定位90后品牌,选址普通住宅区;Kraemer Paris kids是亲子品牌,配置更年轻的发型师服务等。

关键词:精准品牌策划

▷ 事实上,多品牌联合发展中,如何精准策划不同品牌营销方案,以及制定多品牌联合营销是企业发展的难点。据了解,苏豪品牌打造品牌策划的方案之一,是采取以“广告效应 明星背书”的方式,进行品牌精准营销。

▷ 如其先后通过担任南方电视台、年度华裔小姐总决赛、音乐先锋榜、上海世博会广东馆特效电影剧组、广州亚运会开幕式引领使者团队等多个节目、赛事的指定造型机构,打造苏豪在时尚造型方面的影响力,并适时推出不同美发品牌,从集团影响力扩大到单品牌影响力;

▷ 其次,其针对不同品牌的定位,与明星合作,整体提升不同品牌的形象价值。例如,Kraemer Paris by hair culture的品牌首发,邀请了香港著名影星佘诗曼现场揭幕,并借助合作的明星亲临或微博宣传,塑造港式高端美发品牌形象。

关键词:形象识别 体验升级

▷ 另一方面,苏豪在品牌形象识别上进行升级。2017年,集团将旗下中坚品牌SO’OLK(Kraemer Paris原名)标识转变为Kraemer Paris,并对门店进行新一轮装修升级。

▷ 此外,在部分门店,增加儿童区、休息区等社交体验区,以提升消费体验。

关键词:培训和实体美发业务相哺

▷ 值得注意的是,苏豪旗下的两所培训学院在一定程度上与实体美发业务相哺。据了解,路易士·嘉玛艺盟学院(LK E-MA AcademyLK) 是集团旗下美发培训学院,在全球供有两所(广州、法国)。

▷ 学院针对不同程度技能学员的学习需求,开创了“星际课程”——低级课程主要为使富有潜力的初学者把握基础的美发技术、礼节等课程;中级课程主要针对有一定从业经验并致力自我提升的发型师、造型师和彩妆师;而高级课程则是着重于治理经营知识的学习。

▷ 据了解,该学院除去为集团美发品牌服务,同时面向行业招生,学院所颁发的证书是全球统一证书,并获得苏豪集团所属全球所有分店的认可。

▷ 另外,集团旗下还有利玛仕化妆形象学院(L'image ),主要为企业与个人提供专业形象设计、化妆造型服务和培训。

关键词:互联网化

▷ 保持品牌建设的同时,苏豪在互联网方面正在逐步优化。据了解,在不同时期下,苏豪都积极保持跟不同媒体的关系:例如从报纸杂志,到门户网站的营销、自媒体建设、网页建设,以及双微(微博微信)建设等;

▷ 另一方面,与伊智软件合作升级SaaS系统,从拓客引流,到流量数据分析,重视优化微信和第三方平台预约(体验流程打磨)、点评(顾客满意度建设)、留客(云锁客流失预警)等建设私有流量池,并不断积累/裂变;

▷ 值得注意的是,苏豪通过自制微电影拍摄、自媒体宣传等,将美发师成长经历、集团品牌历程、团队等进行视频展现,放在自媒体、门店电视和主流视频网站播放,以打造发型师影响力,促进品牌发展。

关键词:合伙式管理

▷ 据了解,在内部管理上,苏豪采用合伙人制管理模式。从理念上,创始团队将“一起创业一起赚钱一起成长”作为公司发展关键词。具体表现在:

▷ 首先,除去基本业绩收入以外,给予优秀员工门店或公司股份,晋升“合伙人”,提高员工主人翁意识和工作积极性。据悉,目前苏豪1000多员工中,已经有200多名股东;

▷ 其次,将“合伙人”设置为“顾问队 执行队”两个队伍。其中,顾问队由发型师股东中筛选出来的股东代表组成,股东代表一方面代表发型师股东参与公司重大决策、提出公司发展建议;另一方面,作为公司与员工的“连接器”,下达公司决策,给发型师股东和门店当“顾问”,处理股东和门店遇到的问题。而“执行队”则由部分非“顾问队”的发型师股东组成,主要配合公司策略执行。

▷ “因为苏豪有国际基因,所以内部管理相对科学,重大决策时高管和股东代表的头脑风暴,能迅速反映门店运营和公司经营的不同问题,管理层能迅速响应和提出解决意见;股东执行队又可以根据不同门店情况,配合公司决策合理解决,上传下达通畅,效率和效果都很好。”

跨省经营,美发合伙人模式与伊智SaaS连锁管理巧妙运用?

▷ 一个问题是,当选择省外扩张时,如何解决美业服务本地化、消费者消费特征差异化等问题造成的门店经营难题?

▷ 苏豪采取的是“合伙人模式”,即跨省经营时,优先选择当地美发机构合作。据了解,集团旗下十几家省外门店,均是与当地品牌以资金入股进行品牌共建,在技术、理论、管理运营等方面协同合作。以及通过伊智软件连锁管理,有效解决外地门店管理问题。

▷ 在如何选择合作伙伴上,苏豪的逻辑是“理念一致”,即不赚快钱(不以推销办卡为模式),注重技术和服务、体验。

▷ “我们不注重合作机构品牌知名度大小,但关注美誉度,也就是口碑好坏。”王健峰表示,“品牌共建中,苏豪旗下有诸多已经成型的不同定位的品牌,且部分是国际化品牌,已经能达到一定的品牌背书。因此,注重美发专业技术和服务的团队,是苏豪的优先选择。”

▷ “一方面,当地美发团队更了解消费者心理和行为,对于品牌扩张具有速度优势;另一方面,合作模式以专业技术和口碑见长,能快速获取消费者信任,并使合作双方利益最大化。”

▷ 王健峰举例,上海店合作开业当月就已实现盈利,杭州、海口等地也获得了不错的效果。该模式将作为集团全国扩张的首选模式,并在市场成熟的阶段,逐步推出旗下其他品牌,实现多品牌的全国布局。

关于接下来的计划?

▷ “2018年重点将优化管理体系。一是省外扩张门店的经营管理体系要持续优化,二是企业内部经营管理的升级。而意向城市的考察也在进行之中。比如,下一站,计划去北京考察。”

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