如何让自己成为众望所归的好领导（真正的好领导要学会）

来源：领教工坊（ClecChina)

谦逊的问讯是一门优雅的艺术，是帮助他人畅所欲言的能力，是不带预设答案的提问，是带着对另一个人的好奇心和关注建立良好关系的态度。

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谦逊的问讯是灵丹妙药

我探索“谦逊的问讯”的职业动机，在很大程度上源于我过去50年为各式各样的组织提供咨询服务。

特别是那些把安全问题放在首位的高风险行业，让我认识到，跨越层级边界的良好关系和沟通至关重要。

我从诸多的灾难调查中发现了一个共同点，即底层员工在事故发生前已经掌握了可以阻止或至少减轻事故的信息，但却都没有传递到更高层级。

通常，企业高管都会信誓旦旦地向我保证，他们持有开放的态度，愿意听取下属的意见，而且会认真对待。

但是，组织中的下级人员则会告诉我，要么不敢向老板报告不好的消息，要么是之前的此类尝试从未收到过回应，因而不想再徒劳。

最终，他们宁可选择有风险的操作。

针对在医院、手术室以及医疗保健系统中发生的事故，我发现存在同样的沟通问题，而患者往往会因此付出代价。

护士和技工在告诉医生坏消息，或纠正医生将要犯的错时也会感到不安。

医生们则会争辩说，如果护士和技工都是“足够专业的人”，他们就会说出来。

但在很多医院，护士都告诉我，医生经常毫无顾忌地、以责备的口吻对着他们大喊大叫——在这样的工作氛围下，护士当然不会轻易开口。

令我感到震惊的是，发生上述这些情况的组织都缺少一种氛围，以便低级别员工可以放心大胆地提出需要尽快解决的问题、减少事故发生可能性的信息、医疗保健方面的常识，或者可能对患者造成伤害的错误。

那么一个组织到底该如何创建这种氛围，让组织中的所有人都愿意畅所欲言，甚至敢于在他们的领导者将要犯错时予以纠正呢？

答案是，我们必须变得更加善于询问。

在人类的多彩生活中，问题往往被当作理所当然，而非主角。

然而，我所有的教学和咨询经验都告诉我：问出正确的问题是建立良好关系、解决难题、推动事情发展的灵丹妙药。

我更要强调的是，对于高层领导者来说，创建一种开放的氛围，关键就是必须学习“谦逊的问讯”这门艺术。

组织中最需要运用谦逊问讯的人恰恰是领导者，因为当面对复杂而又需要高度协作的任务时，领导者必须鼓励并引导下属和他有效地沟通。

而良好的沟通建立在相互信任的关系上，谦逊的问讯则是建立互信关系的起点。

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谦逊的三种形式

“谦逊”通常是指在交往中主动把对方放在高于自身的地位上。

理解谦逊的问讯，我们首先需要区分以下三种谦逊的形式。

1、基本的谦逊

在传统社会中，人的社会地位是由其出身决定的。谦逊不是主动的选择，而是生存的条件。

你可以接受它，也可以厌恶它，但无力改变。

所有文化都会要求人们彼此间必须有基本的尊重，成年人互相要以礼相待。

作为人类，我们认识到给予彼此应有的尊重是必需的，我们的行为应当符合社会文明的标尺。

2、有选择的谦逊

在社会中，决定一个人社会地位的往往是其个人成就。

因此当遇到成就超过我们的人时，我们就会产生谦逊的感受，甚至会伴随着敬佩或嫉妒。

然而这是一种选择，我们可以选择是否要与这样有成就的人为伍，令自己感到谦逊。

3、当下的谦逊

这是我们真正理解谦逊的问讯的关键所在。

所谓当下的谦逊，是当我需要依靠你时我的内心感受。

在此刻的关系中，我处于次要地位，因为我需要借助你的知识或者能力来完成任务或实现目标。

你掌握着生杀大权，可以帮助我完成承诺的任务，也可以阻止我达成目标。

正是此刻对你的高度依赖，令我感到谦逊。

这时的谦逊不是源于与生俱来的地位差别，或是之前获得成就的差别，而是基于对当下需要彼此协作的认同。

这种当下的谦逊在一些明确的从属关系中比较常见，例如：

● 下属对上级

● 学生对老师

● 或者是病人对医生

这种谦逊在团队同侪之间已经不太明显了。

而在那种自认为凭借其职位所赋予的权力就能确保下属做出绩效的老板身上，这种谦逊荡然无存。

老板意识不到要依靠下属，要么是因为对任务实质的问题判断有误，要么是高估了下属对这份工作的承诺。

老板经常想当然地认为下属自然会做好他们分内的事情，但是却察觉不到很多情况下，他们可能会隐瞒实际情况，或者不照章办事。

其实，当你要依靠他人完成任务时，就必须与对方建立起互信关系，这样才能就任务本身展开开诚布公的讨论。

假设你是接力赛的队长，因为你是右撇子，所以你告诉队员用左手接棒，这样你容易交接棒。

但这种安排并不一定能确保顺利——如果你能在比赛前使用谦逊的问讯，询问你的队友更愿意用哪只手接棒。

你可能会发现队友的左手受伤未愈，那么用你的左手交棒给他会是更好的选择。

难道这个队员不会在比赛前自己提出来吗？

一些文化禁止向比自己地位高的人直接提出要求，成长在这样环境的队员就不敢主动发声。

把交接棒换成手术室的场景，只是由主刀医生发指令，就能确保护士找出正确的手术器械吗？

大多数情况下是可以的，但如果护士这时因监视仪器干扰没听清，或者是没有理解医生的意思，抑或是觉得器械是错的，那会怎样呢？

他难道不应该说出来并承认自己没听懂吗？

护士或许会因为所处团队文化的压力，只能靠自己的猜测来决定，从而有可能酿成事故。

如果那个手术室的文化是把医生奉作神一样，没人敢当面质疑他们，那么即使有可能给患者带来伤害，那位护士也会三缄其口。

通过这两个例子我想指出的是，无论是队长还是医生，他们实际上都要依靠下属才能完成任务，他们必须承认存在这种当下的谦逊。

否则，他们便不能在赛前或手术前通过谦逊的问讯来建立互信关系，因而容易导致团队表现不佳，引发潜在的伤害，以至于让参与其中的所有人都感到灰心丧气。

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一个外科手术团队的案例

让我们想象一个要完成复杂手术的英国医院的情景，来进一步理解这三种谦逊。

罗德里克·布朗医生是这个团队的主刀医生，其父布朗勋爵是受人尊敬的外科医生，而且是皇室御用医生。

麻醉师是田中洋志医生，因获得了住院医师奖学金，不久前从日本来到这所医院；手术护士是艾米·格兰特，一个随丈夫一起来英国工作的美国人；手术技工杰克·斯威夫特则出身于伦敦的底层社会，这份工作几乎是他在这个医院里可以争取到的最高级别了。

除了艾米可能对英国的等级概念不那么在意外，这个团队的其他人对布朗医生都抱有基本的谦逊和敬畏。

艾米和田中医生则因为经常目睹布朗医生的高超手术技艺，对他充满有选择的谦逊。

杰克则对手术室里的其他人都充满了敬意且抱有有选择的谦逊。

但他们当中没有人深刻地理解，其实他们每个人都是依赖他人的，因而要时时保持当下的谦逊。

资深的布朗医生不会，也没有必要公开承认他也是依赖另外三位同事的，他对此心照不宣。

只有当他需要另外三位比他级别低的同伴提供信息或者帮助的时候，他才会意识到这一点。

在实施手术的过程中，高级别医生暂时地转为弱势地位，依赖其他医护人员的协助来保证手术顺利进行的情况时有发生，这就要求他们展现出当下的谦逊，来确保病人的生命安全。

级别高的人往往会以“毕竟，和我一起工作的人都是专业人士啊”自欺欺人地否认或者掩盖自己对低级别同事的依赖度。

这句话的隐含意思是，手术室所有的工作人员都完全接受自己的岗位职责，也都是称职的，并心甘情愿为实现治愈病人这一崇高目标而全力以赴。

此说法还隐含了这些人即使被颐使气指地训斥或居高临下地提要求，也不会感到被羞辱。

通常，这里所谓的“职业化”还意味着低级别的人会顾及高级别人的面子，而不会批评或主动帮助他们。

因此，级别较高的人承担着主动请求帮助和营造允许他人为其提供帮助的氛围的责任。

通常当工作进展顺利时，人们不会觉察到等级观念和坦诚沟通的影响。

然而当出现错误或是发生意外时会怎样呢？

假设田中医生在实施麻醉过程中要犯重大错误，护士艾米觉察到了，她应该做何反应？

她要马上说出来吗？

她说出来的后果是什么？

按照美国人的习惯，她很可能就会直截了当地指出错误。而这很可能让田中感到无地自容，因为艾米不仅是一个低级别的护士，还是一位女性。

如果是布朗医生说了同样的话呢？

田中可能会有些尴尬，但是内心可以接受，因为资深医生提醒实习医生是理所当然的。很可能田中医生还会非常感激他。

而杰克在看到其他三人可能犯错时，甚至会觉得自己没有资格指出来。

相反，假设艾米和技工杰克犯了错误，他们很可能就会被大声斥责，甚至被赶出这个团队。从资深医生的角度来看，随时可以找到更称职的人来替代他们这些低级别员工。

那么是否有人会在布朗医生将要铸成大错的时候提醒他呢？

田中医生所受的文化熏陶强调永远不能纠正上级的错误。这便使他很可能为了维护布朗医生作为专家和领导者的面子而掩盖这个错误。

艾米大概会处于是否该提醒的两难境地，她最终的决定取决于她心理上觉得这个环境有多安全。

这取决于她之前和布朗医生及与其类似的男性医生沟通的经验，以及是否和布朗医生建立起了互信关系。

让她犹豫不决的原因是，担心布朗医生会因为一位护士指出他的错误或质疑他而感到很没面子。

大多数的文化都强调必须要给人面子，因而除非她和布朗医生相处得很好，令她可以直言不讳，否则她也不敢贸然行事。

杰克当场是肯定不会发声的，但是如果最后真的手术失败，给患者造成原本不该有的伤害甚至死亡的话，他可能会事后把这糟糕的事情讲出来。

布朗医生（团队领导者）如果对跨越职务边界沟通这一文化规则漠不关心，因而不采取任何措施的话，上述所有现象都会出现。

和所有彼此依赖完成复杂任务的团队情况一样，上述情境中所缺失的是一种可以让人们扫除障碍、打破等级、无碍沟通的交往机制，而怕丢面子就是一种沟通障碍。

要想建立这样的交往机制，即一种超越职务界限、任务导向、直截了当、坦诚沟通的人际关系，领导者就必须学会谦逊的问讯这门艺术。

要掌握这门艺术，最难的部分是高层领导者要能做到当下的谦逊，并承认很多情况下他们无疑是需要依靠下属和低层员工的。

当下的谦逊意味着要放低身段。

在一个注重成就，以学问出众、才华横溢为荣的社会里，要做到这样的谦逊谈何容易。

然而，各类领导者、管理者和专业人士将越来越清楚地认识到，团队成员相互依靠是完成任务的基本条件，因而做到当下的谦逊也变得越来越迫切。

这样的情况要求领导者主动询问其团队：

我这么做是正确的吗？

如果不合适，请直接说出来。

如果团队中有些人成长于比较传统的文化背景，要打造这样的氛围就更加不易。

在那样的社会里，不允许藐视任何的等级界限，为了保全面子，即使放弃任务也在所不惜。

我们要采取哪些措施，才能确保杰克、艾米、田中在布朗医生犯错时可以及时阻止他呢？

投入精力去确定共同目标，制定诸如检查清单的流程，进行标准化培训是必要的。

但还不够，因为在一个新的、模棱两可的情况下，人们很容易就退回到固有文化的准则中，做出不可预见的行为。

如果领导者想确保团队成员彼此可以围绕任务展开真诚的沟通，他就必须先运用谦逊的问讯来建立互信的关系，令下属在心理上具有安全感。

从而在职业需要和自身文化相悖时，令其可以战胜内心的冲突，能够从职业角度来定义何为彼此尊重。

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领导者的必修课

在这个需要多种角色一起无缝衔接才能完成手术任务的场景里，他们在沟通中所面临的问题，已经不仅仅是专业能力和社会地位差别造成的。

很大程度还有代际和文化差异所带来的——他们各自对关系、授权和信任都有自己的价值观和行为规范。

让我来重申我们面临的问题：

技术令世界日趋复杂、日趋相互依赖，而文化日趋多元化，这使得要想做成事情越来越需要建立起互信的关系，与此同时，建立关系却越来越难。

有效沟通的关键是建立互信关系，而良好的沟通是成功完成任务的保障。谦逊的问讯，基于当下的谦逊，是开启良好关系的钥匙。

如今，越来越多的任务类似于此。

橄榄球队的教练总是会强调，每一个队员都要各司其职，才能确保比赛胜利；

而合唱团的成员要经常一起排练，才能让每个成员将不同指挥的独特的音乐表达完美演绎出来；

外科手术室团队则对每个成员间的协作提出了更高的要求；

要实现一个完美的网上直播，更是要求输出和接收端团队的紧密配合；

而一次客机的安全飞行，整个机组完美的流程化协作绝对是生死攸关的——这同样适用于所有化学和核工业领域。

所有这些团队协作的情境，要求每个成员相互之间建立起比仅仅是“专业人员一起工作”更为真诚的互信关系。

常规的操作流程和检查清单并不足以应对突发情况。

通过谦逊的问讯，团队可以建立起初步的信任关系，从而可以共同学习。

通过共同学习，团队成员相互之间的信任感越高，他们之间的沟通也就会越开放，在错综复杂的情况下，应对突发事件的能力随之增强。

具有讽刺意味的是，每当我们发现一个团队成员因为建立了高度的互信关系而出色地完成任务时，我们在表达敬佩的同时总会将其视为一个特例，这不言而喻是承认了这种高度互信关系在我们的文化中并不常见。

换句话说，尽管直觉和经历都让我们明白，相互理解和信任会让我们在错综复杂的任务中表现更加出色，但我们却不情愿为此投入时间、精力和金钱。

我们只有在这种关系成为一项工作不可分割的一部分时才重视它，例如在军事行动中，士兵个人之间必须建立起情同手足的紧密关系。

我们会敬佩这种彼此之间的忠诚，以及为维护这种关系所表现出的英雄主义，然而当我们在职场上看到这样深刻的关系时，却会觉得很不正常。

而企业在削减开支的时候，团队建设预算也往往是首当其冲的。

所以，对复杂任务的领导者而言，这是一个特殊挑战。

任务越复杂，人们之间相互的依赖度就越高，就越要求领导者觉察到当下的谦逊，用谦逊问讯的方式与员工互动。

但仍然要记住，谦逊问讯的根本是一种态度，并没有什么固定的模式。人们最终是靠感知能力和自我感受来判断当下彼此的关系，以及所处的情境。

因而，高级别的人应该要主动去建立好的沟通氛围，只有让下属心里踏实，才能指望他们提供所需的信息和帮助。

如果下属和领导者怀有共同的崇高目标，诸如赢得比赛胜利、确保患者安危、避免核电站事故等，会有所帮助，但是远远不够。

下级成员总是容易陷入弱势状态，因而领导者必须要先打消顾虑，这样才能令他们畅所欲言、通力协作。

让我们来看一下这样的场景，外科医生对他的手术团队说：“我完全仰仗大家。我们需要定出方案确保一切顺利。”

同样的道理，接力赛中的队长询问队员喜欢用哪只手接棒，是将队员的这些偏好和需求放在心上。

也可以设想一位律师出身的管理者接手了一个核电厂，他走近运营和维护人员，询问他们的具体工作都是什么，他们的生活是什么样的，他们最为担心什么。

在以上情形中，当领导者意识到自己不是全知全能，即使有心、也无力对下属发号施令，只有依靠下属才能完成任务时，运用谦逊的问讯就变得愈发有价值。

想一想，在技术日趋复杂的当今世界，有多少所需完成工作是领导者自身能力所不能及的？

因此，当下的谦逊是领导者必须学会的生活态度。

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职场沟通也要人性化

社会学家用各种方法将我们所处的关系分为很多种类型。

为了简化，我把它们统分为：

● 任务型关系

● 人际型关系

前者是因一方希望从另一方获得特定的事物而建立的，后者则是因一方或者双方因喜爱对方而建立的。

所谓任务型关系，即因事而聚。

这样的关系往往被打上“职业化”的标签，暗含大家只是称职地一起工作，而避免个人交往。

在这样的文化里，建立人际型关系往往被视为“不够职业”。我们认为任务型关系是客观的，不带有情感偏向性。

在这样的关系中，地位的高低取决于谁更依赖对方以及依赖的程度，从而也确定了展示当下谦逊的程度。

相反地，在人际型关系中，关系中的一方或者双方都有更多的意愿去了解对方，或者想要持续地发展这段关系，因而会期待有更多感性的交流。

这种类型的关系是允许甚至期待当事人有感性流露的。

当我们想深入了解某人时，我们就会想要与之建立更加私人的关系。

当我们希望下属对我们敬而远之时，我们则是将彼此的关系定义为任务型关系了。

我们所处的文化决定我们采用何种行为更合适。

大多数组织的建立都是为了完成某些任务，而组织中人的级别往往是依照每个人完成该项任务的能力来定义的。

在之前所谈到的手术室的情境中，开始阶段地位层级十分分明，此时团队成员之间的关系是工具性的，没有人情味和感情色彩。

一个很大的问题是，随着任务日趋复杂、文化日益多元，这些地位之间的界限还能维护下去吗？或者说，建立某种个人关系是否在所难免？

为了让我们更好地思考这个问题，我们可以把关系的状态想象成一条连续的线条，其中一端是极度的任务导向，另一端是纯粹的人际导向。

那么，要建立一种互相协作的关系，是否要将关系的人际化发展到一定程度呢？

如果答案是肯定的，谦逊的问讯如何帮助实现这一目标呢？

建立人际型关系是承认对方是一个完整的人、而不只是一个工作角色的过程。

如此说来，最基本的人际型关系是了解彼此的姓名。

布朗医生第一次和团队见面时，会称他的手术护士为格兰特护士，称麻醉师为田中医生，这就是一个以工作角色来做正式称呼的例子。

在传统的正规医院里，大家都会这样介绍，一般也就到此为止。

如果医院领导想要促进人与人之间的关系，则会在给主刀医生初次介绍团队时说：“布朗医生，这位是您的手术护士，艾米·格兰特；这位是您的麻醉师，田中洋志医生。”

即使与之前相比，人际化程度只增加了很少，却能造成重大的影响。

如果这家医院的传统是保持职业礼仪，这一变化或许就已经令刻板的规则稍许灵活了一些。

据我所知，有一所医院就规定，只有在病人不在场的情况下，医护人员之间才可以彼此直接称呼名字，他们宣称这样做是为了维护病人对医生的尊重感。

然而，如果艾米护士称呼布朗医生为罗德，难道病人就真的会不尊重他了吗？

一旦人际型关系的进程被启动且广泛接纳，在工作中直呼其名就会显得非常自然，这就好比打开了潘多拉的盒子，会产生无穷无尽的与个人相关的询问和发现。

而这一进程也会依照我们的习俗有其自身的情境规范。

如果只停留在角色/任务层面上的话，布朗医生可能会询问艾米是在哪里接受的护士专业培训，都曾经和哪些医生配合过，是否负责过一些特殊的课题等。

如果他想进一步加深人际沟通，他就会询问她住在哪里、是否已经成家、她的出生地点以及她对他们所在医院有什么看法。

个人之间的谈话会进行到多深取决于时间和场合。

埃德蒙森对实施心脏开胸手术的外科手术团队进行了专题研究，发现有一些团队的手术效果明显优于其他团队。

她在医院的餐厅里观察到，大部分的手术团队吃饭时都是按照工作岗位和级别就座，但这些颇为出色的团队则是依相互之间的人际关系围坐在一起的。

显然，他们认为午餐时间人与人的交流很重要，而不太在意大家的专业级别。这样的决定促使他们彼此之间有了更多的了解，从而使得他们在手术室时更像一个团队，能够各司其职地完成复杂的手术。

埃德蒙森的研究还揭示了另一个现象，每一个能够高质量地完成复杂手术的团队都曾经在团队共同学习上花费了很多的精力，从而减小了等级隔阂，也让每个团队成员都意识到他们彼此相互依靠的关系。

一起用餐只是众多增进人际型关系活动中的一种。

不要小看一起用餐这样一个小小的变化。

其中包含了组织成员之间关系的一个重大而不言自明的象征性意义——高级别医生愿意公开展示他的谦逊，与下级坐在一起用餐，创造了让大家畅所欲言的条件。

在另一个案例中，埃德蒙森的博士生瓦朗蒂娜研究了医院的急诊室。

急诊室往往因为急诊病人占用时间过长，总是人满为患，需要找到有效的解决方案。

一家医院决定打造一些小型的“治疗舱”，每一个舱里面都有一套应对急诊治疗所需的专业设备。

患者和医护人员都是随机地安排到空闲的舱内。这就意味着，经过一段时间以后，每一位医生、护士、技工都会和不同的人一起工作，而且因为都是小组形式，就会建立起很多人际型的关系。

由于每个舱里都有一位医生，护士不再需要在病人准备就绪后再到处去找医生了。

这个小规模的治疗舱让医护人员有更多机会进行面对面的交流，也就更容易运用谦逊的问讯促进人际型关系的发展。

但值得注意的是，在特定的组织中，在过往任务完成的过程中建立起来的相互关系，影响着当今各种情境下的规矩。

在医学领域，医生和护士之间的职业差别历来都是非常分明的，因而也就造成了职业距离感。

一个看似合情合理的变化，例如改变急诊室的大小、组合这样的结构调整，都会引发医护人员之间人际型关系的提升。

但是如果该医院的文化是植根于医护之间的职业距离的话，那么建立小型治疗舱会让他们觉得不自在且不切实际。

换言之，组织文化、职业文化决定了各种情境下的规矩，当部分团队成员尝试发展人际型关系时，这些规矩可能会让他们的努力付之东流。

就如艾米如果因曾经在一个人际交往密切的系统中工作过，而建议布朗医生和田中医生与大家一起午餐，可能被断然拒绝。

瓦朗蒂娜在其研究中就遇到了一些医院拒绝接受小型治疗舱方案，因为医护人员对要在如此紧密的环境中工作觉得不适应。

身处一个需要互相协作的环境下，与任务相关的信息必须要顺畅地穿越社会等级边界传递过去。

所以我们必须要建立起超越一般客套礼仪的关系，因而我们需要谦逊的问讯。

由于我们今天更强调业绩导向，鼓励竞争，崇尚说教而非询问，如果我们要示弱、暴露自己的不足，以谦逊的态度去询问他人，会更加难以做到。

但与之矛盾的是，我们只有谦逊地去询问才能真正构建起高效工作所需要的互信关系，才能真正打开沟通的大门。

更人性化的沟通，使得任务执行中充满真诚。

作者：埃德加·沙因，企业文化理论之父，世界百位最具影响力的管理大师之一，企业文化与组织心理学领域开创者和奠基人，MIT斯隆商学院终身荣誉教授。

整理 : 关松，摘自《谦逊的问讯》。

《谦逊的问讯：以提问取代教导的艺术》

作者：[美]埃德加·沙因

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