oppo公司的运营模式（给OPPO培训经营分析）

精亦诚刘欣

（本文来自原创作者刘欣“卓越运营实战”公号，订阅公号，一起实现卓越运营。）

2021年8月，我给OPPO运营和财经体系的小伙伴们，做了一天关于“经营分析”的培训。

这场培训由于疫情、会议、出差等各种原因，延期了近一年时间。

在这一年里，OPPO经营分析的运作，不断向前推进，面临的问题也不断变化。

我的培训课件，也随之更新升级了有7个版本。

今天，我就来分享一下，关于经营分析的话题，希望对你的工作有启发。

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经营分析，是你看导航的那一眼

开车用导航，已经是常态了。

出发前，设好目的地，选好适合的路线，手机放在方向盘附近，开始出发。

我们在开车过程中，会不顾导航指示，一路前行吗？

当然不会。

我们会时不时的，看上导航一眼。

岔路口要不要转弯？前面有没有拥堵？现在超速了吗？……

没有导航，会开车的人，现在也不会开了。

我们经常把快速发展的企业，比作行驶在高速公路上的汽车。

战略目标，是我们设置的目的地。

战略路径，是我们选择的行驶路线。

经营分析，就是我们行驶过程中，经常看导航的那一眼。

我们还在战略主路上吗？有没有跑偏？

经营风险的苗头，我们发现了吗？

营收、利润出现问题，及时检讨了吗？原因找到了吗？

我们的对策，是明年的规划？还是下个月的动作？……

不做经营分析的企业，就相当于只凭经验和感觉开车的司机。

不用导航的司机，现在几乎没有了。

不做经营分析的企业，却仍然很多。

通往战略目标的路，不是走了无数次的通勤路。

我们没有理由，在这条未知的路上，放弃使用“经营分析”这个有效的导航工具。

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—2—

经营分析的铁三角与3个导向

要想做好经营分析，离不开三个部门：财务、运营、业务。

我将其称之为，“经营分析铁三角”。

财务，负责经营预算和数据支持。

运营，负责指标监控和过程管控。

业务，负责原因分析和改善对策。

在这个铁三角中，最容易被忽略的角色是“运营”。

因为，财务和业务的角色很容易分辨，财务专注于数据的整理分析，业务专注于问题的分析改善。

运营之所以能成为铁三角之一，是在数据和改善、财务和业务之间，起到了很重要的组织与桥梁的作用。

虽然有的公司，财务部可以设置财务BP深入业务，甚至在财务部门独立财经管理职能出来，但毕竟不能完全跳脱出财务管理的专业逻辑，否则自身财务管理反而会被弱化。

所以，这时候运营就承担起，十分必要的组织、连接、推动的管理职能。

在经营分析中，运营部门是幕后的组织方、现场的控场人、改善的跟进者，往大了说就是全面操盘手。

为了提高经营分析的质量，还需要把握住3个导向：

● 数据导向：定量分析为主，定性分析为辅。

● 问题导向：问题分析为主，工作汇报为辅。

● 结果导向：结果分析为主，过程描述为辅。

仍然借用导航的比方：

数据导向就是，还有1.5公里，就说还有1.5公里，不要说“快了”，每个人头脑中“快了”的概念不一样。

问题导向就是，走错路就分析哪里走错了，不要说“已经做了四轮定位，还选了最佳路线”。

结果导向就是，延误了就分析，后面如何把时间追回来，不要说“加了几次油、交了几次费”。

这三个导向，说起来很容易理解，但我在管理咨询中，看过太多企业把经营分析会，开成汇报会、研讨会、工作总结会。

结合3个导向和铁三角，经营分析的逻辑框架就出来了。

整个逻辑框架分6步，铁三角三个部门，各负责两步。

财务，从财务经营结果出发，通过数据分析，揭示经营问题所在。

运营，从运营指标（即过程类、效率类、质量类等）结果出发，通过指标分析，揭示运营问题所在。

业务，根据财务和运营揭示的问题，进行原因分析和寻找对策。

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经营分析的8大路径

虽然我把经营分析，比喻成“看导航的那一眼”，但要想让“那一眼”发挥作用，仅仅盯着导航是不够的，还需要把包括经营分析在内，前前后后的几项工作，都做到位才可以。

我将其总结为经营分析8大路径。

经营分析的闭环管理，要形成如图中显示的“年度大循环、月度小闭环”，才能推动企业螺旋上升，而不是原地打转。

年度大循环，包括1-8最为完整的8个路径。

月度小闭环，是其中4-8相对完整的5个路径。

我们逐个捋一遍。

1. 制定战略规划，是企业经营管理的起点。

制定方法有很多，如用于外部分析的PESTEL或五力模型等，用于内部分析的BSC或安索夫矩阵等，这里不具体展开怎么做，内容多到可以另外开几篇来讲了。

总之，对于经营分析来说，最需要战略规划的两个结论：战略方向、战略目标。

o 战略方向：今年主要任务，是冲规模，还是要利润；是强化老业务，还是发展新业务；是抢市场，还是练内功……

有人说，我都想要。可以，但也要有侧重。

市场，不会保持匀速，企业的资源，也不应平均用力。

不能每一年都是，既要“熊掌”，也要“鱼”，要有战略聚焦。

o 战略目标：主要包括财务目标、业务目标。

财务目标，就是营收、利润、现金流、周转等经营目标。

业务目标，就是市场地位、市占率、开店数量等业务发展目标。

有了战略方向、战略目标这两个结论，后面经营分析的方向和目标就清晰了。

2. 编制全面预算，是将战略用财务语言进行解读的过程。

编制全面预算，又是一项专业的浩大工程。

我们仍然只说，对于经营分析来说，最需要预算的三个结论：

o 预算变化点：在营收、毛利、成本、销售结构、费用、利润等，财务指标上有什么变化，哪些提高了，哪些下降了。

o 目标的分解：公司大的目标，按产品、按渠道、按客户、按部门……分解的小目标都是多少。

o 资源的投入：在市场、工厂、业务、人员、IT系统等，各个方面的资源投入，有哪些变化。

从经营分析的角度，在这里有一个需要注意的地方：要把财务报表进行简化，转换成方便老板和业务理解的，经营报表。

如下图。

3. 明确指标体系，根据战略规划和财务预算，明确衡量经营和战略的若干指标。

这里特别强调的是，指标体系，而不是指标库。

因为很多客户，都希望我能发给他们一套指标库，这样方便他们能在里面挑选KPI。

实际上，上网就可以找到很多KPI指标，形成指标库。

但如果KPI来自于指标库，运用的时候就很容易出问题，因为KPI的产生，不应该像从货仓或者超市里面买东西一样，只挑自己想要的。而应该是来自于，我们前面说的第一步和第二步，即来自于战略规划和财务预算。

指标体系，包括经营性指标、运营性指标。

经营性指标，是根据财务预算，选取的各项财务指标。

运营性指标，是根据战略导向，分解出来的各项指标。

如下表案例。

4. 搜集指标数据

运营部门，根据第三步确定的指标体系，定期收集数据。

数据来源，以财务为主线，其他部门为辅助，IT做支持。

指标管理，可参照下表。

5. 分析数据问题

孤立的数据本身，是没有意义的。

正所谓，没有对比就没有伤害，而做数据分析，就是要不断的通过对比，找到问题。

至少可以从五个维度，对比找问题：

和预算目标比、和去年同期比、和上月环比、和标杆企业比、和兄弟单位比。

6. 剖析问题原因

根据财务数据和运营数据所揭示的问题，由相应的业务部门主导，进行原因剖析。

至于是使用逻辑树、鱼骨图、5W2H，还是有经验的业务人员进行现场还原、头脑风暴，都是可以的，关键是要找到根本解，而不要停留在表面原因。

7. 制定解决对策

这一步，同样由业务部门主导，只要第六步做到位，制定对策并不像想象的那么难。

第六步和第七步最大的问题，是老板喊得凶、财务和运营干着急，业务部门也做了原因分析和解决对策，但是结果改变不大。

出现这种情况，不是原因不当，就是执行不力。

这就涉及到绩效管理的问题，以后有机会单独再写。

8. 评估整改结果

通过数据检查结果，通过跟进检查行动。

所有的改善，最后要体现在数据结果上。

这样在月度闭环管理时，才能评估是否改善有效。

如果确实不能在短期数据上发生变化，但只要改善方向和措施，是坚定明确的，也要跟进检查，以保证改善行动的持续性。

经营分析的8大路径，关键还是在于年复一年、月复一月的循环与闭环，那种看上去明白、用了两次发现“不过如此”的做法，根本不可能发挥出，经营分析的真正作用。

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—4—

经营分析的5个常见问题

1. 经营分析会，应该在每个月几号开？

经营分析的培训，我做过不少，在培训过程中，被问得最多的问题，就是这个问题。

原则上，当然是越早越好。

那种这个月底，才开上个月的经营分析会，实际上意义不大。

但这却是一种比较普遍的情况，必须要改变。

我们原来就从25号，强推着提前到15号，后来提前到10号，再提前到5号。

至少要在每个月的第一个星期内，召开上个月的经营分析会，才有作用。

2. 数据少，搜集难，怎么办？

能够将经营分析会提前，当然是数据要更早出来。

很多人会以IT系统不完善、取数难、取数慢，作为听上去非常客观的理由。

美的创始人何享健，能在80年代电脑不普及的时候，手工打着算盘，都能把经营分析会开起来。

由此可见，IT系统不完善，不应成为我们等待的理由。

任何指标数据的建立，都是经历由粗→细→精的过程，没有一蹴而就，只有不断积累。

当然，IT系统的加快建设也是必不可少的。

3. 经营分析会开成平常会议，怎么办？

从两个方面入手：改变高层重视程度，改变会议管理模式。

我们经常说，问题出在前三排，根子就在主席台。

不改变高层的重视程度，不可能开好经营分析会。

要将经营分析会，提高到每月最重要会议的程度。

会前充分准备，会中严格管理，会后不断跟进。

4. 财务和运营揭示的问题够全面，够准确吗？

这主要和经营分析8大路径中的第1步与第2步有关。

财务全面预算的水平，运营基于战略的全面评估水平，也是常年积累形成的能力。

不能奢望，初学就百步穿杨，但要方法得当、勤修苦练。

另外，需要财务和运营人员，更加深入的了解业务，甚至从业务轮岗过来。

5. 问题提出来了，但整改总是没效果，怎么办？

这是一个常见问题，但却不是经营分析本身能解决的问题，因为这是一个执行力的问题，直接说是绩效管理问题，往深了说是企业文化问题。

我们可以对比一下，为什么同样面对疫情，中国整改能到位，外国却没效果，想通这一点，应该会对我们提高执行力有帮助。

最后的话：

经营分析，是企业前进道路上，自我预警、自我改善的重要方法。

建好经营分析的铁三角：财务、运营、业务。

把握住三个导向：数据导向、问题导向、结果导向。

经营分析的八大路径，要做到年度大循环、月度小闭环。

想开好经营分析会，还要做“拼命三郎”：

o 会前，找数据做资料，至少掉半条命。

o 会中，围绕揭示问题，大家吵得要命。

o 会后，跟进关闭问题，互相烦得要命。

希望你的企业，有更多这样的“拼命三郎”，企业的经营管理水平，一定会大幅提升。

欢迎在评论区给我们留言，发表你的看法。

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作者简介：

刘欣，中国人民大学商学院毕业，精亦诚咨询创始人，中国家居五金专委会管理专家、中国设备管理协会特邀专家、原美的资深高管，现为多家知名企业的管理顾问。

1999年毕业后加入美的，在美的工作17年，历任集团总裁办副主任、事业部管委会成员、营运与人力资源总监、海外营销总监、国际战略项目总监，主导和推动战略转型、运营管理、组织变革、人力资源管理、海外营销、流程诊断、产销计划管理、精益改善等多项工作内容，曾为美的、OPPO、SHEIN、波司登、金发科技、纳思达、喜临门、大自然、骆驼、帅康等多家企业进行咨询和授课。

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