字节跳动的薪酬管理体系 绩效从M-到E我的心路历程

每年3、4月是公司的绩效季。今天，字节范儿想和大家分享四个有关绩效的真实故事：

他们中，有人经历过绩效不理想的困顿，有人捱过了漫长的瓶颈期，也有人经历过几个创业项目……曾经排山倒海的各种滋味，在今天能心平气和地讲出，是因为顺利过来了。

往之不谏，来者可追。无论你从会议室走出时是什么心情，希望他们的经历，能给你带来一些启发。

字节跳动相信年轻人的力量，每年都有大批校招新人加入。从校园到职场，优秀的标准不再是考到90分就能得A那么简单，在追求极致的评价体系下，我们要学会理解更高标准的“优秀”。

一毕业就了加入了抖音团队，入职五个多月时，leader叫我去会议室聊绩效。

然后知道自己业绩拿了M-。我当时还是萌新，并没真正理解绩效这几个字母的含义。

现在回想起来觉得自己挺缺心眼的，leader说给M-是因为产出不够多，我这才听明白原来M-只是勉强达到要求。

仿佛拿到多年前那张没及格的物理试卷，内心升腾起难言的羞愧。我一路咬牙念了名校，挤过校招的人山人海，加入最优秀公司的爆款产品，以为找到一份还不错的工作就高枕无忧了，但M-清楚地告诉我：躺赢是不可能躺赢的，人生是一场马拉松长跑。

Leader说，公司绩效标准比较严格，实际上有利于拉高我的标准。这句话我当时记下了，没能体会其中真意。后来我两次绩效，一次M ，一次E，渐渐理解leader的良苦用心。

高标准，意味着一种高期待。我知道公司、leader和身边的同事，都在期待我做出更多成绩，有更多突破。这种被期待的感觉，其实非常好。

在leader的帮助下，我逐渐知道优秀的标准在哪里——但凡和业务相关的技术，都瞄准行业最前沿，无论想落地什么功能，都会先穷尽市面上所有能找到的资料，拿出最solid的分析，努力做到比竞品的产品经理更了解对方产品。

从小我就不是最聪明的那个，可我不认为一个天赋稍逊的人，就没有资格攀登无人之境。如今我有幸站在行业的最前沿，渴望能有更多创造，“既然选择了远方，便只顾风雨兼程”，我相信一切才刚刚开始。

面对职场瓶颈，早发现早治愈

人到中年，难免遭遇职场半坡。前期保持高速跑，积累了许多乳酸，中年爬一个大坡，很累很辛苦，不知什么时候再跨一步就能迈过瓶颈到下一个阶段。

现在我能心平气和地在这里回忆职场瓶颈，是因为我顺利过来了。

我的瓶颈期应该是两年前来的，连续三次调级窗口没有晋升，眼见着带的实习生在业务上独当一面，成为团队骨干开始带人，我这个老师傅却卡在中间动不了。

我的日程里排满了大大小小的会，忙碌一天下来，又觉得自己好像没干什么事，代码写得少了，但也没觉得离业务更近。经历过的人，应该懂那种中年码农的尴尬。

Leader说，他也经历过这个阶段，让我试着把这个坎儿拉到五年、十年，放在整个职业生涯和人生来看，会发现这根本不是个事儿，几年后再回来看还会觉得很好笑。我相信他说的都是真的，可在晋升失败的当下，挫败感还是淹没了我。Leader帮我分析晋升失败的原因是什么，我个人是有成长积累的，只是距离岗位要求还有距离。

绩效评估后，我更看重leader给回来的反馈，知道自己在哪方面得到别人认可，在哪方面可能还有些问题。公司发展速度快，身边人也在加油跑，一直在被身边人和公司发展拉着不断提升，但真正的动力还是靠自驱。

年纪越大，越知道“躺在功劳簿上睡大觉”是不现实的，我没法预测几年后流行什么语言，寒冬什么时候来临，能做的只有不停提高自己的技能、认知和影响力。

成长是职场第一性原则，保持适度的成长焦虑和危机感，是职场人的必修课。毕竟，职级是虚的，成长是自己的，收入和职级只是成长的结果，市场最终认可的，还是个人的综合能力。

所以在这个意义上讲，瓶颈期是有价值的，早发现早治愈，到头来，我挺感谢那段艰难爬坡的日子。

挑战管理，结果我从E到了M

字节跳动50%的一线leader都是90后，这里凭本事说话，不按资排辈。大胆任用年轻人的用人策略看似激进，实则根植于我们务实敢为、鼓励创新的文化沃土，并且为“团队/组织”这个有机体，提供着源源不竭的生命力。

我很早就来公司实习了，实习了一年后转正。转正不久，因为业务实在发展太快，出现很多新的需求，leader让我转去支持新业务。

对新的业务需求，leader也没有处理相关问题的经验，她直接放权给我，我就这么被推着边做边学。

我拿过一次M ，两次E，严格来说，只是业务能力比较突出，没有任何管理经验和技能，成为管理者有点像赶鸭子上架。我安慰自己，好歹带过几个实习生，当管理者也没什么可怕的，所以还是带着期待上路了。

在传统行业晋升到管理者，需要5-10年甚至更久；在互联网公司，这个时间会缩短为2-5年；对字节跳动来说，这个时间会进一步缩短为1-2年。不知道其他岗位上和我情况类似的同学表现如何，反正，我这一年拿了M。

公司对每个人的预期会参考其所在职级，对高职级的要求自然会高一些。M是符合职位预期，当然也不差。Leader沟通时说，刚晋升的同学拿M其实还是做得不错，有表现很优秀的同学刚带团队时只能拿M-，这时可能会缩小管理scope再历练积累。

其实如果我一人单打独斗，业绩继续保持E还是挺有希望的。但绩效是死的，人是活的，很幸运在一家不论资排辈的公司，我不想为了拿E原地踏步，而是要努力追求下一个阶段的预期。

在新业务上，我还在适应从“具体执行者”到“协调管理者”角色的转变。我们的业务形态非常新，面对的竞争也很激烈，前辈们沉淀出的东西，并不能完全适用于团队。还是要靠自己在日常工作中多思考沉淀，希望能在下个绩效期有更好的表现吧。

悲观者总是正确，乐观者总是成功

创业者一定是乐观的，因为从无到有的创造，是天底下最难的。还好字节跳动有一群务实的浪漫主义者，既充满想象力，又有把想象变成现实的务实行动。

公司一共有多少款产品？可能没人能数得清楚。

一切产品都是过渡产品，唯有创新可以经久不衰。谁也不知道下一个爆款是什么，我们只知道舜发于畎亩，现在的明星产品，曾经也是知春路大楼里不为人知的无名项目。

这不是我经历的第一个创业项目了，刚加入公司时我还做了一个，项目最后没做出来，公司把我调去做一个已经比较稳定的业务。

第一个项目快close时，我业绩拿了M ，我不对创业项目直接负责，虽然最重大的结果没达到预期，leader对我还是认可的，不会因为项目没上线就认为组里同学没贡献。

其实如果你的要求比leader对你的要求更高，那一定会更容易满足leader的要求，如果你只是一个60分的预期，那在leader眼中只能M-甚至更低。所以我一直对自己有比较高的要求，面对不同阶段的产品，都拿出最好的状态。

可能因为我心态好吧，再通知我去做新项目时，多少有点在意料之中。对不确定性，我擅长看到积极的方面，比如公司有非常优秀的PM和研发团队，有足够的资金支持我们，我们比别人有更大机会做好这件事。

食堂播过一个纪录片，里面有句话给我留下了深刻印象：悲观主义者总是正确，乐观主义者总是成功。

创业是一件小概率成功的事。如果提前就觉得这事儿不行，那确实“正确”的概率比较高，可始终创业的Day1精神，就是要把“理论上可能发生，但事实上还未发生的事情”变成现实。

做业务需要看长期，保持韧性。

最好的产品，永远是下一个。

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