要跳槽怎么跟领导说辞职（跳槽后升职项目经理）

小思在原单位是实施岗，跳槽后以项目经理的抬头顺利入职新公司。不仅薪资涨了，职称也上升了一个级别。职场老规矩，进入新公司的前三个月是试用期，干得好，不仅可以提前转正，还可以给领导们一个好印象，为以后的升职加薪奠定基础，可干的不好，就可能被淘汰，进而卷铺盖走人了。小思在入职后的第二个月顺利转正，我用一顿饭的代价请她分享方法，她说任何岗位，注意这三点，就可以实现早期成功。

职场有句老话“新官上任三把火”，讲的其实是，处于角色转变期的领导总是急于行动，证明自己“干活了”，但实际上，这样会有一个弊端，由于新岗位的不了解因素很多，领导们容易趋向解决那些最容易的、快速出结果的问题，如果领导者将大部分精力投入追求那些对实现长期业务目标无益的早期胜利中，就会掉进“容易摘取的果实”的陷阱，这样，在最初的势头消逝后，你很可能又尴尬的回到原点。所以，当你努力在新岗位创造良好势头的时候，要记住你的早期成功必须有双重用途：它应当帮助你在短期内建立良好势头，还应为追求长期业务目标奠定基础。

所以，小思入职后，并没有立马处理项目组事宜，而是先主动跟领导开启一轮谈话：

1）明确领导对于项目组的期望值，定义项目目标、目标考核的标准；

2）谈话结束后，以邮件的形式，跟领导确认，你理解的目标跟领导的表达一致；

企业家稻盛和夫曾说：领导者跟员工布置任务，要讲5遍！第一遍交代清楚事项，第二遍要求员工重复事项，第三遍让员工明白这个事项的目的和意义，第四遍跟员工明确授权边界，第五遍让员工提出个人见解。

其实稻盛和夫强调的就是“确认、确认、再确认”。现实工作中，很少有领导会一个任务给我们确认5遍，为了不让自己走了错路后，再过来争辩澄清，我们自己要学会主动跟领导们进行任务的确认。每次沟通后，都需要跟对方进行邮件确认，你需要将你理解的任务通过文字表达，发给对方，并让对方确认，你的理解跟对方当时的表达没有误差。小思跟领导谈话结束后，明确了自己当下的头号要务是：在客户满意度上取得重大进步，而衡量进步的标准是：客户将历史拖欠的款项开票、未来每月按时开票付款。

02关注业务重点从沟通开始

为了了解业务背景，摸清楚业务重点，小思发起了另外两轮谈话，分别是跟客户关键利益影响者的对接人的谈话和跟项目组成员的谈话。

1）跟客户对接人的谈话

• 客户满意度调研：目前对项目组的服务有哪些不满，希望项目组从哪几块改变，对刚加入这个团队的项目经理小思，客户有哪些期待，希望她达成什么样的目标；
• 业务流程的定义：确定客户目前的业务流程、需求提交流程；
• 识别关键干系人：不同干系人的职称、跟项目利益关联关系，对项目的看法；
• 结合公司领导的目标与客户沟通：不肯签字、开票、付款的原因、达到什么标准，才认可验收，然后一起定义双方都认可的“标准”后，再执行。

跟客户结束谈话后，将客户的投诉和疑虑整理成邮件，以及谈话中定义的目标标准、验收标准整理成邮件，发送客户确认并抄送自家公司的直属领导和关键干系人。

2）跟团队成员的谈话

小思跟团队成员的谈话分成了多次，一次是开大会，一次是跟每位成员进行会话。谈话结束后，小思整理了一份团队内部有问题的行为模式表：

小思跟领导共同认定的目标是目的地，但是她所组织的人才是她能否达到那里的关键，换句话说，如果小思想要在规定期限内完成目标，则必须改变功能失调的行为模式。于是她对团队成员的现状进行了诊断，成员们表现出的哪些行为破坏了获得高绩效的潜力，并以图表的形式列出了一些有问题的行为模式，结合目标合解决方案，邮件发至领导邮箱，在邮件中提出需要领导给到的支持和资源：

• 需要重新定义产品发布和需求提交流程，流程确定完后，需要得到领导和客户的邮件确认；
• 由于团队归属感不强，需要定期组织团建来增强凝聚力，向领导申请经费；
• 通过跟团队的谈话，预估在1个月内，会有2人准备离职，希望领导提前协调人力资源。

03协助早期成功的项目管理工具

经过跟领导、客户、团队的三轮谈话后，小思汇集了一系列的问题，小思的团队一共有12个成员，作为一个90后的年轻的女经理，她的威慑力较弱，再加上她是第一次当项目经理经验并不丰富，对于项目组来说，她属于“空降兵”，在她来之前，她既不了解项目的业务情况、也不清楚客户有多难缠、更不知道汇报线之间的微妙关系，这一系列的问题，都是小思的早期挑战，小思借用了两个项目管理工具，帮助自己在“一堆乱麻”的问题中找到了重点，并将各个待办事项进行优先级排序。

工具一：早期成功评估工具

这一工具有助于你评估候选重点工作获取早期成功的潜力，每一个候选重点工作填写一份表格，认真回答评估问题，然后评估问题得分，根据评分从高到底进行排序，得分越高的任务说明越重要。

举例：问题1--处理客户的需求变更提交流程问题

累积圈出数字填于此处：14

注：第一个问题是最重要的，如果候选工作在第一个问题中得分为0，那么其他所有的问题都为4也没有意义。

工具二：雾灯（FOGLAMP）项目清单

这一工具能够帮助你穿透迷雾，规划你的重点项目，为你设立的每一项早期成功的工作填写一份表格：

这份表格的主要作用，是让你跳出你的第一人称视角，用项目管理的专业角度来客观的评估你的项目，填完表格后，你会发现项目涉及多个干系人，而不同干系人对项目的期望值不一样，对他们的管理也要用不同的策略。关于干系人的管理，利用权利、影响力方格四象限图：

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• 权力高，利益影响力高的，参考A策略；
• 权利高，利益影响力低的，参考B策略；
• 权利低，利益影响力低的，参考C策略；
• 权利低，利益影响力高的，参考D策略；

写在最后：我现在知道小思为什么可以提前转正了，目标明确、思路清晰、善于利用工具区分任务优先级、干系人管理得当，我想按照这样的工作思路，不久后，应该可以听到小思升职加薪的消息了。

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