hrssc的工作范畴（HR三支柱COE）

人力资源管理理论的持续性升级，主要是为了解决目前人力资源从业者与企业战略、业务及产品相互脱节的问题，既不能做到与公司战略及未来发展保持一致，又不能深入客户与业务，甚至对产品都一知半解。在这种情况下，又何谈人力资源服务于企业、客户、员工？

HR 三支柱即为解决此类问题应运而生。

从市场上来看，单独讲HR 三支柱理念的书并不多，这是目前唯一有分量的一本。

HR 三支柱，最早脱胎于戴维·尤里奇的四角色模型（详见其书《人力资源转型：为组织创造价值和达成成果》），后经IBM改进，将人力资源分成专家中心（COE）、共享服务中心（SSC）和人力资源业务伙伴（HRBP）三个部分。这是国外的HR 三支柱模型。

本书作者基于以上架构，结合中国的企业现状，单独把共享服务中心（SSC）升级成共享交付中心（SDC），由此成为本书的主角：带有创新意义的中国HR 三支柱。

中国企业HR 三支柱模型

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传统六大模块 → 四角色模型 → HR 三支柱

戴维·尤里奇的四角色模型认为HR要扮演好战略伙伴、效率专家、变革先锋、员工后盾四种角色，实际上这些理论对HR的要求都非常高，打破了传统的人力资源六大模块的分法。

其中战略伙伴需要HR参与企业战略，要求有规划能力、人力资源理论知识，类似于人力资源规划模块；效率专家需要HR搭建工作平台，要求有信息技术能力（实际上就是各种数据化）、资源整合能力、运营能力，类似于整合薪酬、绩效、招聘、培训等模块；变革先锋需要HR参与公司流程重组及组织再造，要求有逻辑思维、洞察力及变革意识，等同于员工配置、组织架构及企业文化建设部分；员工后盾需要HR提供各种资源促进团队建设，提升员工忠诚性，要求有诚信精神及服务意识，类似于员工关系模块。

三支柱模型中，专家中心COE倾力于推动战略执行、企业文化变革及提供企业战略咨询，主要服务于管理层及HRBP，类似于人力资源管理中的“形而上”，对应四角色模型中的战略伙伴、变革先锋，核心点是“战略”。人力资源业务合作伙伴HRBP深入业务部门，从业务及产品的角度提供HR服务及咨询，类似于人力资源管理中的“形而下”，冲在第一线，对应变革先锋、员工后盾、战略伙伴，核心点是“业务”。共享服务中心SSC为企业员工、管理者提供一体化、信息化的平台，用来调配基础性的人力资源数据及各种资源，对应效率专家、员工后盾，核心点是“平台”。

从三支柱升级为中国企业的三支柱，即SSC到SDC，作者通过全篇的分析引入了两个重要的理念：一是华为端到端的支付意识；二是腾讯的产品经理思维。

华为和腾讯这两家成功的企业，非常重视客户和产品，实际上他们的重点全部都放在业务方面。而业务是由市场需求决定的。客户需要什么样的产品，公司就围绕什么样的产品进行研发及测试。从客户的角度出发，挖掘客户深层次的需求，可以保证产品良好的用户预期。

从这个意义上出发，也就理解为什么在三支柱模式中，广受企业青睐的是HRBP岗位。很多企业大力引进HRBP，希望通过以此改进企业的业务甚至是客户关系，一方面通过严格的岗位职责及目标管理打通人力资源与业务的藩篱，一方面要求HRBP专职为业务或车间服务。实际上，在很多HRBP的落地过程中，岗位职责及应用区域是一步步缩小了，到最后沦落成了业务部门或车间中普通的一员人事。

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本书作者从腾讯及华为的管理模式中提取理念，又重点引用其企业及阿里巴巴的人力资源模式，用以说明中国企业HR 三支柱的创立、沿袭及变革、改进。

华为的HR三支柱

腾讯的HR三支柱

阿里巴巴人力资源管理体系

从以上图可以看出这些企业大概的三支柱模式构成。

实际上，推行HR 三支柱的理念在中国有着很大的难度，一方面与成长土壤及发展环境有关，三支柱目前只是在大型企业、一二线城市能够得到很好的发展，而中国的企业大多是中小企业，没有能力和条件推行。另一方面则是企业的管理层，是否有魄力、有条件、有需要去推行，非常值得商榷。

在很多中小企业，尤其是小微企业里，阻碍人力资源发展的并非是人力资源从业者的专业知识不过关，而是领导班子或经理人体系的管理方式不健全。尤其是在内地相当多的三四线城市，领导闷着头干，累死了也不抬头看看，他们不懂理论，不懂管理，更不懂人力资源。

在相当多的企业里面，人力资源完全停留在组织人事的传统工业时代。对他们来说，招聘才是唯一需求，甚至薪酬、绩效、培训都是可有可无。

再加上很多领导都是一言堂，你无法以一个专业者的角度来阐述这件事情的好处，尤其是建构于短期成本之上的效率提升。领导往往只看到了成本，而想不到效率。

另一方面，很多企业引进三支柱模式，仅仅是作为时兴的时髦之物，对三支柱的理念及核心价值一知半解，更多的时候只是引进HRBP岗位，而不是把三支柱作为一个整体去考量和架构。这就造成了企业一条腿走路，必然不会走得很远。而走不远的结果，又促使企业不愿意再相信这种理念的价值，从而形成一个恶性循环。

为什么很多中小企业不愿意引进HR三支柱模式，不愿意从根本上对脱离业务及战略的人力资源体系进行改革，究其原因，根源就在于这些企业的发展本身就是一路磕磕绊绊，未能形成自身完备的管理体系。一把手整天忙着融资救厂或者业务应酬，极少有人把人力资源管理与业务及产品放在同等的位置上去衡量，更遑论对其进行改革了？

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新时代的企业具有新时代的特征，结合《事业合伙人》看这本书，可以看出一些相通之处，即知识时代的互联网企业非常注重人才、产品思维及知识架构。企业需要的各项复合能力和综合素质都是围绕着人才和人才所具备的知识而来——而知识和人才，从某一方面来说，本质上也是产品。

人力资源管理体系，同样如此。

在知识时代，人力资源也将成为一种不断进化及变革的产品，随着时代的不同而自发地进行理论及实践上的更新。

如人力资源复合型专家、人力资源大数据平台、人力资源总架构师、人力资源产品经理、人力资源大客户经理等等，无不彰显着人力资源从业者正以资源共享、运营、战略规划及专业指导等差异化的能力，来在发展迅猛的企业浪潮中占有一席之地。

先专业，后专家，或许才有“一苇渡江”般的圆熟。

作者：Chou

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