企业遭遇危机的应对方法（企业应该如何做）

◆危机出现时公众最关注企业的态度

1994年年底，英特尔公司发生了问题芯片事件。引发这场危机的根本原因，源自最初英特尔将公共关系问题当成了技术问题来解决，它忽略了用户的感受，随之而来的是媒体和公众铺天盖地的批评。最终，当英特尔公司面对那些群情激奋的用户表示愿意更换芯片时，居然只有1-3%用户真的来换芯片。其实，人们并非真的要更换芯片，他们只要求，如果他想换就能换就行了。在现代社会里，人们对企业的社会责任的期望值越来越高。若一个企业在发生危机事件时，不能与公众进行沟通，不能很好地告诉公众它的态度、它正在尽力做什么，这无疑会给组织的信誉带来致命的打击，甚至有可能导致组织消亡。而一个企业如果在事件发生后，有诚意面对问题，那么，对或错或许就变得不再那么重要，对人们而言，感觉胜于事实。因为，人们感兴趣的往往并不是事情本身，而是当事人对事情的态度。一个企业的危机公关态度如何，决定了其抗风险能力和对危机的预防与处理的效率。

◆良好的态度能化危机为机遇

一直为人们所津津乐道的危机事件处理莫于过潘石屹的现代城，几年前，许多客户在大规模入住现代城的时候，突然发现屋子里有一股尿的味道，经过仔细调查，发展商才发现是由于所有北方地区冬季施工的时候水泥里都放一种添加剂，它在夏天的时候会释放出氨气，也就是尿味。最初购房的100多家客户体要求发展商给予一个完美的解决方案。潘石屹想了一个办法，就是无理由退房。任何一个人买了现代城的房子想退房，发展商连本带息再加10%的回报全部退给客户。潘石屹举行了新闻说明会，主动向新闻界解释问题何在，并且给业主们写了一封道歉信，在几家主要媒体上刊登，最终平息了众怒。经此一事，现代城的名声大噪，潘石屹的“连本带息再加10%无理由退房”的做法在社会引起了很大的轰动，一拨又一拨的客户拥向现代城。一场原本重大的销售危机就这样转变成了机会。

◆低调配合质疑有利于转移公众注意力

麦当劳在风险出现的时候，总是心平气和地低调地配合质疑，不动声色地通过转移公众注意力达到转移矛盾的目的。当年麦当劳总裁查理·贝尔因肠癌辞职，前掌门人吉姆·坎塔卢波死于心脏病，于是有传言“两任总裁的健康问题都是因为食用汉堡所致”。事实上在吉姆·坎塔卢波因心脏病去世的时候，就有人质疑“他是吃汉堡吃死的”，甚至有媒体刊登“1个炸鸡腿等于60支香烟的毒性”的研究结果。但是，不管怎么样的风险出现，麦当劳都只是不动声色地将人们的注意力转移到管理层的正常交接和公司运营上，并采取各种措施让对汉堡与癌症的关联质疑的影响缩小并冷却。即使在面对抨击快餐食品影响健康的纪录片《给我最大号》在美国产生声势浩大的影响时，麦当劳也只是心平气和地配合着宣布取消餐厅“特大号”食品的销售，并推出了更为健康的成人“快乐餐”，并且宣布，今后将陆续推出更多有益健康的食物。

低调的顺从配合，无疑给当时的大众情绪降了温，建设性的举动让人们看到麦当劳的真诚。虽然，不是所有的风险都能够解除，但是在第一时间内，通过正确有效的市场操作手段并给予有利于企业的引导，可以将风险控制在最小的范围内。企业风险控制是必须要注意的重要环节。

◆处理危机时企业要主动成为消息源

处理危机有一个定律，那就是事情已经发生，你不能改变事件本身，但你可以改变人们对事件的看法。危机出现时企业一定要成为主动的消息来源，因为如果媒体和公众不能在企业得到消息，那么他们就会从其他途径寻找消息。而一旦企业成为主动的消息来源，无形中就能够减少其他消息来源。同时，企业最好一步到位地给出解决方案，不要持续被公众和舆论推着走。危机发生后，持续的新闻报道出现的原因在于，企业处理的方式方法不断被发掘出新的新闻点。

因此发生大危机的时候，你不要让它有后续的新闻点。新加坡航空的做法值的借鉴。2000年10月31日，新加坡航空747-400客机在台湾桃园机场起飞失败坠毁。随后，新航立即启动危机处理机制。11月1日，新航CEO道歉，并宣布支付每人2.5万美元慰问金；4日，新航宣布每人40万美元的赔偿金额，这个金额是史无前例的。赔偿金额通常是一个持续不断的话题，是一个经常的新闻点。在此次事件中，新航把赔偿金额提到这么高，罹难者家属一方的新闻点就会相当少。同时，新航的做法表明它敢确保自己以后不会再发生这个事情，要是再发生的话，赔偿金会越来越高，不会越来越低。这种处理危机一步到位的做法是非常值得借鉴的。

◆企业谨防外部危机内部化

2000年中美史克公司发生空前的产品危机——康泰克含PPA，一夜之间，医院、药店纷纷回收了这些药，“PPA事件”使中美史克PPA蒙受的直接损失达6亿元人民币！在这场巨大的危机面前，中美史克坚持了一条原则：“不把外部危机转化为内部危机。”就在接到“通知”的第二天，中美史克召开了全体员工大会，总经理杨伟强向员工通报了事情的来龙去脉，并宣布：公司不会裁员！虽然此时的中美史克还有芬必得、泰胃美、肠虫清等产品继续生产和销售，但康泰克的停产让一半员工面临下岗的威胁。公司不裁员的举措换来了“员工空前一致的团结”，保障了各项危机应对措施的有效执行，为中美史克度过“PPA危机”奠定了坚实的基础。杨伟强事后总结：“我们最大的成功，应该是没有将外部危机转化为内部危机。管理层没有对员工隐瞒任何事实，并且在康泰克和康得全面停产的情况下，坚持不裁员，这一方面团结了员工，使他们更积极地进行新产品研发；更重要的是，磨难使员工们今后对企业更加忠诚。”