标杆管理最有效的方法（标杆管理课题辅导）

《资治通鉴》：“夫取果于未熟与自落，不过晚旬日之间，然其难易美恶，相去远矣！”

曾经辅导过一家家纺的行业龙头企业，公司亮点无疑很多。企业家有胆识创业，能抓住行业机会发展壮大；通过学习外部标杆企业，形成了独有的多品牌、多渠道全产业链经营模式，满足不同消费者多元化需求，全方位占有市场。

只是当企业进入成熟期时，管理思路仍停留在销售导向的思路。表现在，没有配合公司新战略规划转型，各品牌事业部仍然片面追求短期考核成绩，调整后的矩阵式组织导致了管理的复杂性，而组织架构的变化导致流程不清晰、制度执行力差，多品牌多渠道的内部协同作用大大减弱。

针对企业现状，企业寻求了各种方式，最终引入标杆管理，在取得了一定效果后，由于对标杆管理的理解与宣贯不足、各品牌负责人专注于业绩提升并未积极参与标杆管理等，导致进入标杆项目的创标建模阶段时，对标杆管理产生了一定的质疑。

张老师作为项目辅导师，是一名心理与管理跨业者，非常能理解来访者进行心理咨询时的防御，为此咨询师会采取各种手段减少他的阻抗，比如认真聆听，听到他话之外的弦外声，找到其话语背后的真实含义。

为其制定方案时，也一定会考虑其拥有的资源，比如其个人自我认知、家庭支持等等，给出的建议一定是基于来访者角度的，结合咨询师个人自己角度，通过帮助提升其自我认识、提供技术手段，助其自助。

同样的在管理咨询方案制作上，也是追求落地可操作性。认真聆听给出诊断建议是第一步，其后互动加强了解是第二步；最后一步是配合企业现实，动态调整方案，使得方案一定有企业内部能配合的资源。

毕竟，方案落地，需要方案与企业家、部门负责人、员工认知能力与认知程度相匹配，标杆管理的普及性需要与激励政策、内部企业文化的宣贯等相配合。

标杆管理强调全员参与，期间标杆辅导师与企业不同层级人员的互动尤为重要。标杆管理定期评估各级员工对标杆管理的认知程度，采取相应的辅导与培训，绝不给一年级的员工上了三年级的课。原因如下：

首先，标杆管理作为一种长期的辅导，对参照西方美式管理所形成的严格层级的企业管理有一定的冲击，要求改变参与人的原有认知是首要。

其次，掌握了书本知识，人人都可以会的，但实际操作时的那种微妙，可意会不可言传，得自己体会积累，亲自通过课题实施，才能体会的到。

最后，企业必须意识到全员参与到标杆管理，接受标杆思想与标杆管理模式，绝不是短期的快速见效的事实。如果缺乏了耐心，片面追求业绩，也就偏离了标杆管理的本质，在没有形成标杆文化氛围、标杆管理思维没有完善、以及标杆人物不够典型时，就试图提炼要素、制定行动方案显然是不明智的，拔苗助长的。

正如《资治通鉴》：“夫取果于未熟与自落，不过晚旬日之间，然其难易美恶，相去远矣！”这句话很值得玩味儿。关于辅导方案时机的选取，即取果未熟还是自落，因为辅导的策略不同，被辅导人能力不同，关于其分歧也自然存在。

我们实践下来，更倾向于：耐心等待果熟将落之时，因为这是更符合人性认知的策略，在这过程中，管理层可与员工、标杆辅导师们同频互动，树立标杆氛围，培养标杆人物，掌握标杆思想，制定标杆方案、提炼对标要素，通过各环节互动培养直到果熟蒂落才是正果，而我们辅导时一次只解决一大类问题，要有耐心。一个个来，一步步来，才是一种解决之道。

培养标杆管理氛围，沉住气，一个个来，不渴求一口气解决所有问题。