鞋履设计与时尚研究（增速最高不超15鞋履行业难产新消费明星）

2017年，百丽国际因线上线下发展受阻、业绩连年下滑而退市。此后，助其完成私有化的高瓴资本主导了百丽国际的业务拆分与重组，剥离其运动服饰业务滔搏国际控股有限公司。2019年，滔搏国际控股有限公司在港交所上市。

高瓴资本张磊曾表示，百丽国际旗下运动及服饰业务资产质量优质，但受到鞋类业务拖累，整体市值偏低，分拆上市后可获更高市值。

另一个曾被誉为“鞋王”的品牌达芙妮亦遭遇业绩连年亏损。2020年，达芙妮宣告旗下中高档品牌退出在中国大陆和台湾地区的实体零售业务，并关闭旗下所有其他品牌业务销售点。

头部企业尚且如此，新品牌无疑更难入局，时尚鞋履行业难做是业内的共识。

冗长而昂贵的供应链

“当时真是不知者无畏，如果后面知道做鞋这么困难，还真的不会考虑杀进这个行业。” 设计师品牌lost in ehco创始人于青对界面时尚表示。

成立于2018年的lost in echo是业内已经小有名气的设计师配饰品牌。从鞋履品类起家，lost in echo还逐渐发展了首饰和箱包两个品类。其鞋类产品价位在1000元到3000元的中高端价格带。

于青表示，相较于服装打版制样的流程，鞋履的供应链条更为冗长。服装样衣可以多次制版修改调整，但鞋楦作为确定鞋型的模具成本更高，且容错率小。鞋型还关乎脚感舒适度，比服装版型大小的调整更精细，也更困难。

与此同时，鞋履比衣服的尺码范围更广。每个鞋码都要安排单独的鞋楦。

据吴峰介绍，一套女鞋鞋楦模具的价格在3万元左右，如果要安排通用的六个码数（女鞋35码至40码），一个鞋款的模具成本就是18万元。按一般大众品牌起订量5000双计算，分摊到每一双鞋的模具成本就是36元，再加上一双基本款、品质尚可的鞋底，成本起码要上百元，因此开模制作起订单量的鞋的总成本就将达到50多万元。

这还是商业品牌规模化的出货量，对于初创品牌而言，总单量小，单双成本势必更高。吴峰还表示，为了降低生产成本，有些小体量的品牌会采用片底鞋的制作方式，即用模具一次成型。但这样的制作工艺无法满足一些复杂的设计。

而起订量对于初创品牌来说更是一道难关。初入市场而试水的小单量意味着新品牌难与习惯接大批量订单的工厂迅速达成合作。

像百丽时尚这样的头部企业拥有自己的供应链保障产能。根据百丽时尚集团的招股书，该公司拥有89条鞋履生产线，年产鞋履1770万双。但体量较小的品牌显然无法达到此类规模化工厂的订单规模，需要自行逐步打通工厂关系。

于青表示，lost in echo初期启动的第一个月下了七八百双的订单量，这才刚好符合一些精品鞋履供应链企业的起订量。这些工厂的合作客户包括Calvin Klein等轻奢品牌。

但随着订单量稳步增长，如何让这些精品供应链的产能及反应速度与品牌上新相配合成为了后续的难点。“我们要求首单两个月交货，返单25天，但当中会遇到排期等各种各样的问题。比如首单已经超出了这个工厂的产能，返单交给新的工厂又要重新进行磨合。”她说。

库存压力难以解决

库存则是另一重压力来源。由于鞋履非标品，加之鞋盒包装体积较大，以及要备齐不同鞋码的货品，其库存要求比服装、化妆品更高。

而且，时尚鞋类销售的季节性和地域性都很强。吴峰表示，一般冬季靴从东北地区率先销售，夏季凉鞋则是从华南地区最先开始，而且会在季节变化前两个月就备货开卖。

如何动态调整头单和补单的比例不仅考验了品牌对不同区域市场的反应速度，也对其库存和资金链管理提出挑战。如遇到疫情这样的突发事件，销售不佳的备货就会变成过季库存，可能还会影响新品开发的资金等资源。

如何把握备货量也成为新品牌难在线下开店，而选择线上起家的原因。

不过，所有受访者均承认，有一个可以反复试穿多双鞋的线下体验场所对于鞋类品牌来说至关重要。但某业内人士指出，新品牌出于成本控制和风险管控的原因，往往SKU铺不满一家店。而这些还没有算上线下租金、人力等实际成本。

于青也在考虑开设lost in echo的首家线下门店，但是以传达品牌形象和内容为主，不以销售为导向。供应链能否动态跟进线下供货节奏是最亟待解决的难点。“你线上等货也就算了，线下没货就会很影响消费者的进店体验。”她说。

可以看到的是，从生产到销售种种环节都为新品牌入局设置了门槛。传统制造业的特性意味着鞋履品牌只有规模化才能摊薄成本，谋求进一步的发展。

所以，问题最终归结为，鞋类新消费品牌如何才能快速实现规模化？

数字化转型能成为新机遇吗？

服装行业热议的“柔性供应链”让SHEIN这样的后起之秀成成为ZARA、H&M等成立多年的快时尚巨头的挑战者。目前，时尚行业从响应下单到交付产品的最短时间记录已达到5-7天。

柔性供应链概念同样也影响着鞋履行业的从业者们。但据前述业内人士向界面时尚表示，当下鞋履生产周期最快仍需20天。供应链复杂性及生产周期之长使之难以实现新消费品牌所推崇的爆款迭代、用户共创的路径。

实际上，数字化转型的思路已在鞋履行业的头部企业中露出苗头。

高瓴合伙人李良曾公开表示，自2017年私有化百丽之后，有超过120名高瓴数字化投后赋能团队的员工进入百丽助其数字化转型。

百丽时尚招股书中表示，已配有智能生产管理系统及产品生命周期管理系统自动将不同的SKU及优先级别的产品订单转化为对原材料及产能的要求，制造程序中提供有关材料部件的实时信息，并创建一个数据驱动和可追踪的生产环境，以提升制造效率。

此外，百丽时尚还开发了专有商品管理系统，涵盖整个商品生命周期，包括采购、商品分配、补货及调货系统，其中央订单分派系统可以处理所有销售渠道的订单。

类似的数字化转型愿景也在其他上市鞋企身上有所进展。2020年3月，天创时尚通过股权协议转让引入北高峰资本作为长期合作伙伴，后者持有天创时尚5%股份。从公开信息来看，供应链智能化改造是主要的合作方向。

但对于初创品牌来说，要找到类似数字化转型的供应链生产尚且困难，遑论花费巨大的成本和精力去打造一个自有的数字化产线，或是说服合作工厂配合进行改造升级。

值得注意的是，这些数字化转型的尝试仍是头部企业在自有产线上进行的探索，且尚未有成为整个行业可复制的成功案例。某种程度上这也预示着鞋类新品牌盼望的供应链升级的东风还远未来到。

（应受访人要求“吴峰”为化名）