买二手奢侈品包什么平台好（包大师如何打造健康的二手奢侈品生态）

这两年疫情的反复，让二手奢侈品迎来了一轮集中的爆发。

一方面叠加国际形势变化，进出口贸易受到严重打击，海外代购的路子几乎被完全切断，新奢价格的暴涨，让二手奢侈品成为更多消费者的选择；另一方面，直播的崛起也为二奢的展现、流转提供了一个新的解法。

再加上整个大的经济周期下，消费侧的理性化趋势不可逆，年轻消费者对于性价比和循环经济的关注，也让二手市场的兴起成为大势所趋。

事实上，中国早已成为二手奢侈品存量最大的国家，每年有近40%的奢侈品被中国人买走，但从新奢到二奢的渗透转化率却只有5%，对标欧美还有数倍的空间有待释放。

疫情带来的环境变化，让行业迎来一波小高潮。但二奢非标、供给分散、不稳定等属性，也决定了这种层面的变化只会是短期的。

如何抓住优质货源，平衡好在买方和卖方的上的投入配称？如何赋能整合B端商户，构建一个健康的二奢生态？走到今天，以各种模式切入各个环节的二奢玩家层出不穷，但整个行业到底需要怎样的领头羊？

针对这些重要问题，浪潮新消费专访了包大师CEO纳兰正秀。跟很多抢夺买方资源、直接收货的玩家不同，包大师坚持纯平台模式，耐着性子做了6年时间的服务来积累卖端用户。

包大师CEO纳兰正秀

从奢侈品养护服务到二手回收寄卖，再到2B的产业数字化赋能，包大师的每一步成长都建立在解决行业痛点、提高流通效率上，而非单纯的流量增长。

“未来我们的目标是做成全球奢侈品品类最大的在线云库存。”希望她的这种厚积薄发、以终为始，以及对行业、用户的深刻理解能给大家带来一些新的思考。

口述 | 纳兰正秀

编辑 | 南 苏

在开始二手奢侈品创业之前，我是拍卖行业的老兵，服务的是金字塔尖的一小波用户。2013年开始想做一些创新的尝试，就从奢侈品入手，希望能重塑这个品类。

我们的发展大致分为三个阶段：

2015年到2017年年底是尝试阶段，做过快闪、集合店等，体会不同业态的思路和管理难点。

后来发现不是所有的东西都适合我们，慢慢就开始用“包大师”这个品牌专注做养护服务。

2018年进入第二阶段，我们看到用线上化和技术化来赋能传统行业的机会，于是就从养护业务转变成为平台思路，开始和优秀的工坊合作，放弃自有的部分。

在这个阶段，我们完成了奢侈品用户的初步获取，但不是所有人都负担得起频繁养护，所以下一步就是要把他们拉住，做到“一鱼多吃”。

奢侈品想换新，最好的方式就是卖掉二手，客户在养护过程中，建立了对我们的信任，就会问我们收不收货。

同时，线下也有很多小商户对货品有需求，所以我们顺势建立了C2B的二奢回收模式，逐渐搭建体系、优化算法。

这些二奢小商户在平台上聚集，互相之间也有交易需求，于是我们又做了“奢联”，满足商户之间的串货和交易。

这个阶段是成长期，每个业务会带出其他增值业务，我们不断承接新的需求、扩张板块，在既有的正向增长的用户中打出复合型的增长率。

疫情之后是第三个阶段，公司遇到线上红利，进入了高速增长期。

包大师的成长遇到了一些好的契机，最早成立的时候竞争者少，二奢平台很少做养护，线下养护的能力也比较弱。

另外我们借助了大平台的流量，比如京东等都给到我们一部分用户推流，因为我们是以服务切入的，如果早期就卖货，成为大平台的竞争者，就不能实现最初的用户积累。

要想每一步都准确地抓住机遇，还需要冷静辨别，适当舍弃一些东西。

1、消费奢侈品不缺买家

我在拍卖行业待了十几年，很多人觉得拍卖的客户是最重要的，但其实你手上有好东西，就不会缺买方，反而应该好好服务供应端。

你手上有一个二手奢侈品包包，随时都有人愿意收，只是给的价格不一样。消费奢侈品不缺买家，缺的是愿意付出高溢价的买家。

现在行业都在抢买端资源，但C端买家是极度不忠诚的，他们会在各个商家和平台之间流动，哪个平台优惠更大、货更好，就会流动到哪里。

所以首先要思考货从哪来，没有这个起源，就不可能有用户积累。一般的消费品牌可以做投放烧流量获客，但高成本的获客在低频的奢侈品领域行不通，只有通过服务才能做到不亏钱，又能精准获取卖方客源。

中国目前的二奢消费规模在整个奢侈品市场的占比，从3%增长到大约5%，发达国家的这一数据是20%，说明我们还有很大的空间，市场上有很多闲置奢侈品可以被挖掘。

因为奢侈品使用常态化，手上东西多了，在年轻人看来是一种资源浪费。一旦给他一个断舍离的理由，推崇环保可持续，很容易就会完成从一手到二手的转化。

出售二手奢侈品，价格和方便是考虑最多的因素。在很多二手平台不仅要做卖家，还要服务对方，接受买端的各种咨询，如果找线下店寄卖，邮寄的安全性很难保证，或者需要专门抽时间拿东西去店里。

我们针对卖家的这些痛点去做模式设计和服务，用先估后卖的形式降低价格预期，减少交易摩擦，下单后专人上门鉴定结算和收货，过程非常简单。

做服务是寂寞且漫长的，不能着急，如果短时间流量暴增，但承接能力、服务能力不匹配，不仅没有好处，还会透支品牌。我们花了6年时间持续优化养护及相关服务，来积累卖端用户，然后才做的转化。

2、如何整合赋能B端商户，吃到最高频的2B市场

平台要增长，就要抓住高频用户，B端商户是最高频的。所有二奢商户每天睁开眼睛就两件事：找货 卖货。找了就要卖，卖了继续找，一下不看心里不踏实，抓住他们就吃到了高频市场。

对于这些B端商户来说，开店、鉴定、管理、陈列、拍摄，包括描述文案都不是大事，他们都在业内身经百战，甚至判断成色的能力比平台还要专业。

如果平台把他们已经做得很好的工作再做一遍，不仅浪费资源，也会成为他们的竞争者，变成一个零和游戏。

但每个B端又有自己能力的上限，其他生意只要谈好稳定的供应链，就有可复制性，但二奢供应链小而碎片化，很多商户都有几千万甚至上亿的货值，资金压力大，为了提升动销，找到更多的商户同行做交叉分销很有必要，这是行业惯例。

很多二奢商户相爱相杀多年，依然是朋友，因为他们之间有差异化，彼此没有直接竞争，在朋友圈打声招呼，就可以看货串货。

现在二奢发展速度太快，中国市场是日本的10倍，大家都发现了价值点纷纷进场。2018年到现在，一线城市某区域的二奢店从一家变成十家，类似宁波、镇江这样的二线城市也出现了很多二奢店。

B端商家量大了，信息整合就没那么简单，沟通效率需要提升，我们B2B的交易平台——奢联也就应运而生。

二奢都是非标品，买家和卖家没有办法形成长期稳定的供应关系，哪怕这家有一个亿的货，也不能保证每次都有我想要的，而且奢侈品价格贵，脱离平台的风险极高。

平台可以大大提高时空效率，比如有段时间某款包打折很厉害，但在一个三线城市却卖得非常好，借助平台货品可以实现全国范围内的调配，保证了成交额正向良性增长，能给行业创造价值。

奢联的意义，就是保证每个商户节点对货品的需求调配更加高效，提升节点的转动效率和利润率。

同时，这些节点活得越好，我们服务C端的底气就会越足。因为商户自己后续卖得好，给C端价值保障和服务保障就会好。这些C端满意度上升、黏性增加，整体就会形成特别好的生态环境。

3、聚合C端的关键：如何在一个平台上服务不同的小圈层？

C端一定是低频非标的，壁垒也很高，需要长期主义的服务精神累积起用户认同，否则一次体验不好就可能永不再来。

这也倒逼我们的管理模式和产品形态都要去维护好这些低频的用户，很重视口碑裂变和关系型营销。

我以前做拍卖行，服务过的人林林总总，很多都会颠覆想象。消费者千人千面，任何画像都很难精确地描述你的用户。

相对来说，年轻人更受欢迎，因为他们更加感性、敢于尝试，是非常好的消费人群，而且代表了未来，今年买不了大牌包包没关系，等他发了奖金、涨了工资以后会买得起，就像一只上升期的股票。

服务C端一定要有圈子的概念。比如线上卖得最好的是轻奢，交易摩擦比较小，但来寄卖的就不是轻奢了，买家和卖家是两波画像的人。

四五线城市的人也会买二手奢侈品，但他买东西的思维方式跟一线城市不一样，没有办法把大家装到一个框里去看。

这些人有共同的需求，包括产品的普适性、使用的流畅度、提供的价格支撑等，但穿透下来每个人想要的东西不一样，必需找准一个个小圈层的爱好点。圈层本身可能不大，但是忠诚度和链接很强。

如何在一个平台上服务不同的小圈层，是每个垂类电商甚至综合电商都在想的事情。

用户从原来的PC到现在的手机app，一个屏幕承载了太多诉求，大量时间都会被头部app占据。所以构建与消费者的关联，不一定局限于app上，不是我有app就一定要把所有的东西都装进去。

包大师的平台会延展出多样化的诉求，在一些低频的业务上我们会探索更好的场景和渠道。工具可能是多样的，有私域、社群、小程序，也可以是其他的app，重点是不给自己设限，其实有很多可以做的新玩法。

外部合作也是一条道路。买端的分销一定要依托平台上几千个商户，还有众多其他平台，甚至综合电商和线下店，各种模式一起去做。如果只依靠包大师自己，做到最后也只能占很少的市场份额。

1、如何卡位奢侈品行业的数字化

无论什么角色，大家聚集在平台上的本质都是为了货品的流通。二奢电商和普通电商最大的区别，就在于它的货都是非标品，SKU很多、库存分散，谁能把握好这个特质，就能做出行业地位。

有些聚合型平台会把卖家的货品存到集中的库里，对仓储压力很大。而我们就让商户放在自己的库，做分布式管理，保证随时调用即可。

这对技术整合、商业模式设计的要求都很高，但商户在我们的平台上可以流动更快、赚更多，就会不断聚合过来。

我们在线上平台中，货品SKU的数量是绝对头部，因为平台没有库存压力，而是几千个B端在帮你做这件事。

规模足够大之后，平台上参与的角色也会更丰富。光有B和B的浅层次交易不够，我们长期有C端的新货进来，能够刺激大家的兴趣，报价更加活跃。

线上模式带来丰富的数据，我们非常强调数字资产的积累，不管是新品还是二手，底层数据是打通的，包括整体的云仓。

这部分数据资产是开放的，后期将会开放给其他平台，以及行业中对供应链和会员有需求的相关方，比如奥莱和免税店的体系，给他们提供数据支持。

奢侈品全行业都在推行数字化，但它有一定壁垒，因为供应链资源需要长期的互信和交易的搭建，一开始突破很难，但这个位置一旦卡进去，别人想进来就会非常痛苦。

我们现在占据了规模优势和先发优势，初始成本很高，但后续的商业化过程就只有复制接口和模式设计的问题了。未来我们的目标是做成全球奢侈品品类最大的在线云库存，并且能提供配套的技术服务。

2、技术升级带来鉴定壁垒

数据能力上去之后，鉴定分级的行业壁垒，我们就能把握得比较扎实。主要是和国检中心合作，管理运营中国唯一的国家级特殊一类奢侈品法定实验室，发起并建立中国奢侈品行业鉴定标准。

要做成这件事，鉴定专家的累积和体系的搭建非常重要，我们平台数据量大，应用场景丰富，所以鉴定中心喜欢和我们合作，很多原来解决不了的问题，可以在我们的帮助下有所突破。

比如我们在很短的时间内推出AI鉴定，逐步用数据提升准确率。

当然，行业内对此意见不一，有人认为完全的AI不存在，AI鉴定无法取代人工，最后还得靠老师傅，但AI实际上是个辅助工具，它能节约人力成本，先做一部分准确性筛选，比肉眼更靠谱。

整体来说，我们带来的技术升级的价值是有人认同的，大家一起进行普世化的推广，慢慢也会间接影响到不认同的人。

拥有鉴定壁垒，更重要的是有公立性的立场。商业模式上我们这种自己不收货，只做产业赋能的企业非常少，大家都忍不住碰货，甚至自己开店。

但我们坚持纯平台逻辑，不管一个货有多么好、多么热门、流通，也绝不涉足收货，员工也不会参与交易。卖的每件货都不是自己的，才能真正对用户负责，真的就是真的，假的就是假的，犯不着为了某个商户伤害用户。

这需要舍弃一些诱惑，既当运动员又当裁判员，就会丧失公正性。

中国二奢市场未来的趋势，会是整体分散、部分整合的状态，而且线上有很大空间。

首先因为供应链的非标，单体线下业态很难做大，这在十年前的日本就已经被验证了，头部最多占到整个市场的百分之十几，剩下尾部一大堆，每家都活得很好。

另外线下要算坪效，虽然奢侈品单价很贵，但能赚的并不多，不如面膜、香水、化妆品这些，甚至达不到食品饮料的利润率，虽然有一些入手之后能翻倍卖的东西，但具有偶发性。

所以线下二奢还是小店模式更好，日本的二奢店面都很小，在中国很多线下甚至已经脱离了店面，手上积累了粉丝之后，大家都能找到我，就到写字楼去做工作室，省掉上百万的房租，状态非常灵活。

参考日本的状态，中国在不同地域会出现综合性的线下店品牌，但全国联通很难，可能是按区的，比如上海、北京、南京、成都地区会稍微大一点，每家占据市场5%-10%左右。

中国和日本不太一样的是，我们线上的结算方式更成熟，年轻人在线时间也更长，所以线上还有机会，未来3-5年中国会成为全球最大的二奢市场，因此要珍惜每一分钟，用创新型的做法把行业整合好。

现在还喊着要重线下的，几乎都是西方大牌，我们需要理解它的地位和角度。这些品牌是B2C，从品牌到直营都把握在集团手里，那么对于分销就要严格控制，一旦分销的价格体系打乱，品牌的价值就会受到很大影响。

所以他们从线下的角度严控，提供各种消费场景的综合性体验，让消费者觉得在这儿买才是最正规全套的服务、有仪式感。由于疫情影响，商场业态大幅改变，除了高级顶奢，其他都卖得不好，就是这个道理。

大牌在中国的影响力也在削弱，中国原创设计是一个重要趋势。我们平台上过几个很新的设计师品牌，想试试能不能带出去货，发现大家踊跃度很高，我们意识到不一定非要认西方大牌，大家只是没有更好的选择，或者没有更适合我们的东西。

在西方大牌渐渐不那么神秘，消费者代际更迭，更有民族自信的背景下，布局新国货是重要的战略。我们可以利用自身的产业优势和资源赋能新国货品牌，提供渠道、供应链甚至是投资，让他们创造出更好的国货奢侈品品牌。

二奢交易的线上化是必然趋势，疫情之后直播的兴起也给交易场景带来颠覆性的影响，很多公司都抓住了这个风口获得了迅速成长。

直播极大地促进了非标品交易的转化率，但另一方面，即使到了线上，它也和线下店一样会面临运营和流量成本，以及诸多偶然性。

我们看到了直播的好处，鼓励合作商户多做，疫情期间还免费发放设备，进行技术培训，支持大家积极布局直播。但同时也嘱咐他们一定要算好账，作为商户不需要融资，没必要做虚假的交易额，真正赚钱才是目的。

商户自己做直播，对我们的转化有很大帮助。以前一个月能卖20万，采货也不一定都从我的平台上采，但是现在销售额放大到100万，在我平台上采货和找货的积极性就更大了。

直播还会提升大家的换手率，不能这个商户一场播10件，下一场还播这10件，每一场都要换货，调新的货，就会放大同行串货的需求。

直播给我们最大的启发，就是一个商业模式的改变会触动行业所有链条的成长。在这个情况下我们要明白自己做的是哪个环节，不仅仅是做好供给端，更是要搭好行业的信息高速公路，提升行业效率。

因为我们希望做一个赋能者，不是进入破坏性的竞争，把别人业务的亏损变成自己的盈利，而是用技术赋能改造行业，和行业一起成长。

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