电商即将淘汰的商业模式（从社交电商到会员电商）

成立不过四年，却以GMV227亿、年收入130.15亿的成绩杀入电商第一梯队，继拼多多之后，又一家依托于微信生态平地而起的“神奇公司” 登陆纳斯达克，今天小编就来说说关于电商即将淘汰的商业模式?下面更多详细答案一起来看看吧!

电商即将淘汰的商业模式

成立不过四年，却以GMV227亿、年收入130.15亿的成绩杀入电商第一梯队，继拼多多之后，又一家依托于微信生态平地而起的“神奇公司” 登陆纳斯达克。

今日（5月3日），云集在纳斯达克挂牌上市，股票代码YJ，发行价最后定在了11美元/ADS，并以此价格发行1100万股美国存托股票（ADS），募资1.39亿美元，并设有15%的绿鞋机制。

云集现有股东Crescent Point和Trustbridge Partners有意参与首次公开募股，以发行价购买公司总值1亿美元的ADS。

截至发稿前（23:06），云集股价上涨37%至15.1美元，总市值32.94亿美元。

与此前在两地同时敲钟的拼多多相同，云集也选择在杭州、纽约同时敲钟的方式登陆纳斯达克。

“我的创业过程，和杭州这片创新创业的热土紧密相连。最重要的时刻，一定要和最重要的人分享，所以我们特意把主会场放在了杭州，放在了西湖边。”云集创始人、CEO肖尚略在杭州现场这样表示。

微商“正规军”的崛起

在会员电商这个名称之前，云集给自己的定位是社交电商，作为这一名字的最早提出者，云集称的上是社交电商的鼻祖。

而在云集出现之前的很长一段时间里，这种在微信上卖货的方式，被叫做微商。

早在微信出现之前，在广东、江浙一代就有很多工厂在做这贴牌生意，通过发展大区代理、省级代理、城市代理，去层层向全国铺货，在多年的发展下形成了一套完整的代理制度。

2013年底2014年初，微信开始渗透进越来越多人群当中，于是有人开始想，是否可以把线下的这一套代理模式搬上线上，于是微商应运而生。从早期的假借明星代言、讲造富故事、从贴吧问答中引流，微商们靠着“吹”赚得盆满钵满，微商群体也快速扩大，在2015据不完全统计，微商的从业人数已达到960万。

在一片群魔乱舞中，舆论开始对微商频频提出质疑，在2015年上半年，先是有媒体爆料毒面膜致人毁容，接着微商又被央视点名，曝光微商激素面膜黑幕。自此之后，微商的形象一夜间跌至谷底。

此外，微商多以赚快钱为主，以单品打爆市场，然后做七八个月就卷离场，形象黑化加上生意做不长久，让这一生意模式急待升级和转型。毕竟没有正规化、平台化运营的零散生意，终归不是微信生态下电商的最优解。

另一方面，少则几万，多则几十万的代理费用也让很多渴望靠做微商发家致富的人们望而却步。而这些人，只是万千向往“轻创业”人群的冰山一角。

不管是闲赋在家的全职妈妈，还是富裕时间较多的普通职员，他们都渴望获得更多的社会价值，过上更体面的生活，这些人的存在，就让后来社交电商们提出的“轻创业”一词显的十分讨喜。

小也香水，这家卖化妆品的淘宝店，是云集创始人肖尚略做电商的起点，乘着淘宝红利期，肖尚略掘到了第一桶金。

2013年前后，淘宝这门生意开始变的不好做，在这一年的前后，阿里迫于假货质疑和流量见顶的压力，开始降低对小店铺的扶持力度，转而力推天猫，扶持头部品牌。

以小也香水为代表的众中小卖家，生存受到了极大挤压，“京东、天猫、唯品会都在打造品牌直营（或自营），中小卖家似乎不被这个时代所需要了。我们的成长从一年80%、100%变成10%、20%。投入越来越大，收益越来越少。” 肖尚略在接受创业家&i黑马采访时曾这样说。

与淘宝的红利期退潮形成鲜明对比的是，微信生态圈里的各种基础设施却在日渐完备。微信月活跃用户数在2015年达到5.49亿；微信支付的用户数也在2014年年底达到了4亿，微信公众号的数量也在同一年突破千万。

面对新的流量机会和百废待兴的微商行业，云集举起了“正规军”的大旗。

虽然以社交电商这一新名词自居，云集模式依然被外界视为平台化的微商，对于微商这一称谓，肖尚略此前表现的并不十分介意。他曾在接受钛媒体采访时表示，“微商原本是一个很好的词——微小的商业力量，只是“逐渐被行业里面鱼龙混杂的人做坏了。”

在他看来，社交电商想要探索的是超越传统电商与微商的新价值，而云集的平台模式区别与传统微商的核心在于品控和利益分配机制。

“我们实际上在搭建的更多就是共享运营，而他们是囤货为主，靠开店费来赚钱，卖的是开店资格。”

三级分销带来的快进式成长

GMV突破百亿元、杀入电商第一梯队，云集只用了三年时间。快速成长的背后，是基于社交网络下的三级分销模式所带来的快速流量裂变。

所谓三级分销，就是A把东西卖给B，A能能拿到提成；B把东西卖给C，C把东西卖给D，这之后的两级，A依然能拿到提成。

云集在最早的模式是，交纳每年365元的“平台服务费” 才能成为云集微店的店主，成为店主后可以通过邀请发展新店主，当店主邀请到160名新店主（直接邀请30名、间接邀请130名），可成为“导师”，团队人数达到1000名，可以升为“合伙人”。

导师、合伙人的团队每发展一名新店主，都能拿到一定比例的提成，同时，当店主们在云集微店购买商品时，导师和合伙人分得销售提成。

基于三级分销拓展用户的方式确实让云集在过去几年收获了快进式的成长，但这种模式也一直在业内饱受诟病，并一度被质疑为传销，云集也因此在2017年收到了来自监管部门的一张958万罚单。紧接着在同年8月，遭到腾讯的永久性封杀。

在被处罚后，云集随即从2016年2月就开始着手对地推中有争议的部分进行了整改。（随着云集是在2017年才收到罚单，但据云集此前表示，这张958万的罚单其实早在2015年就已开出，直到两年后才正式下发）。

新的政策的是：新人不再交纳“平台服务费”，改为购买“注册大礼包”，团队层级也改为店主——主管——经理，店主发展新店主仍然没有返佣，主管和经理通过团队纳新获得的返佣则称为“培训费”。云集还会和主管及经理签署劳务合同，这样一来，拉人头的提成就成了公司发给员工的劳动报酬。

整改后拉人头、发展层级的模式依然保留，“平台服务费”变成购买“礼包”， 团队层级改为店主、主管、经理，同时利益分配机制上，由云集向品牌商收取佣金后，统一发放给售出商品的店主们，以此来规避风险。

店主邀请新店主满100人即可成为“主管”；团队人数达到1000名，培养主管30位，则可申请成为更高级别的“经理”。每新发展一名店主，主管能从398元的平台服务费中获得150元，主管的上线经理则能获得60元。

在拉新提成之外，主管还可获取团队销售利润的15%，经理则获取团队销售利润的5%。主管及经理会与云集微店签约兼职劳动合同，由云集微店统一发放培训费和服务费。

这种将原先高昂流量成本省下来让利给分销者的方式，让参与者们有充分的动力去不断分享、裂变，将这个雪球越滚越大。

同时，相对于以往先聚流量再做转化的方式，这种在流量还没有组织起来之前就已产生交易的模式，性价比显然更高，通过先发展付费会员再形成流量组合的方式，礼包模式实现了先赚钱再承接流量的效果。

在此模式的助力下，云集一路狂飙突进。从云集上月公布的招股书来看，云集平台上的买家已从 2016年的约 250万增加到 2018年的约 2320万。

与此同时，平台的 GMV 也从 2016年的18亿元增加了到了 2018年的 227亿元。在 2018年，平台 GMV 的 66.4% 来自成员购买。截止12月31日，云集已积累了 740万会员。

值得一提的是，此前以“398礼包”销售为主的会员费对云集的收入贡献是不小的。钛媒体在此前拆解云集招股书时曾提到，云集的主要收入来源是商品销售，其次是会员收入。

从2016年到2018年，云集的总收入为分别为12.84亿元、64.44亿元、130.15亿元。其中，商品销售收入分别为11.29亿元、59.12亿元、113.88亿元；会员收入为1.55亿元、5.11亿元，15.52亿元。2018年，会员收入占到总体收入的12%。

从社交电商到会员电商

不过，随着有关部门对三级分销监管收紧，不管是后来者还是云集这个社交电商的带头者，都开始学乖，要么转为一级分销、要么取消“398礼包”以此来规避风险。

去年10月，云集启动"0元店主"体验会员计划，并在这个月宣布从社交电商向会员电商转型。而云集的slogan也悄然从“手机开店上云集”变为“购物享受批发价”。

从“开店赚钱”到“购物省钱”，意味着云集开始弱化分销模式，更多的从to小B转向toC，同时从高速扩张期进入精细化运营阶段。

“从社交电商到会员电商，其实本质没有变化，前期强调社交电商是行业的定位，而非用户定位。从用户角度来说，不知道社交电商做的是什么。因此，在积累到一定用户规模后，我们更强调用户的认知。” 肖尚略曾这样解释云集转型会员电商的逻辑。

而这一次转型的背后应该也有出于上市的考虑，毕竟只有进一步合规化才能降低监管风险，从而打消投资者的顾虑。

在招股书中，云集也对投资风险进行了罗列，其中有一条，“如果我们的商业模式被发现违反了适用的法律法规，我们的业务、财务状况和运营结果将受到重大不利的影响。”

此外，从招股书中就此问题的描述来看，有关部门并未明确认可云集的模式，“杭州有关监管部门口头确认目前的经营活动是合法的。”

除了监管风险之外，模式上转变也或将为云集带来一些挑战。砍掉“礼包” 、三级分销这两大臂膀的的卖货模式，功力无疑大大降低。仅靠几块钱分享奖励的模式，对于新用户来说显然是动力不足，这将为提高拉新的门槛。

云集在第一次整改后，就有媒体报道称，大店主利润被削弱，团队成员利益激励不足，让四大店主集体离开云集，并带着他们各自的社群成员，加入了当时刚起盘不到三个月的达令家。

同时这种“自废武功“还意味着云集将重回与巨头正面竞争的局面，而面对增长瓶颈的巨头们也纷纷在发力会员制来盘活存量用户。

差异化的商品和服务是会员制比拼的关键，巨头可以靠体量撑起定制化的商品、打通吃喝玩乐一条龙服务，云集的会员制将靠什么留住消费者？这可能就有待观察了。（本文首发钛媒体，作者/谢康玉）

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