与传统零售相比新零售怎么样（大零售如何让实体走出衰落）

戏言戏语：

如果零售是一场数据的匹配，那要人干嘛？

历时三四个月的研究观察，我们慎重的推出了大零售理念，无论电商也好，实体零售也好，O2O也好，均可适用。我们在模式的争议上停留太久，但模式越来越模糊，模式之争已经毫无意义，我们需要的是触碰商业本质之后的方法论。

文丨冯华魁

调戏电商认为，未来泛零售领域的大趋势，应该是大零售。大零售思维是想让大家站在全局的角度看待这个变革时代，而不是技术崇拜、互联网崇拜。

大零售包含四个层面：跨行业跨业态的融合；业态融合的指导思想是创造更多的情境想象力；最后，通过分解和渗透，完成业态融合与情境创造。

大零售之一：融合，打败你的不是同行

已经没有纯种零售了，都在融合

如果我们把眼界放开，就会发现中国的泛零售生态，尤其是线下，异乎寻常的更加活跃。

这种活跃就是打破界限的业态融合。

这种融合，有两个层面的意思：

一个是多业融合，制造业、零售业、流通业、媒体业等等，多业融合，你中有我我中有你。制造业去做零售业的事情，零售业做自有品牌，这些年，越来越流行，就连亚马逊都在做自有品牌的服装，还有内容电商的一波波热潮。

多业融合虽然是老趋势，但未来依然很有用，比如很多餐饮企业开发一些成品半成品，利用自己的渠道去销售，当然，销售结果差异很大，但是未来一定会越来越盛行，只不过需要变换一下手法，具体细节，我们另文详述。

你这不是写泛零售的话题吗？怎么写到餐饮行业去了？

对，这就是第二个融合，超越界限的跨业态融合，不同的行业在利用零售这根线串在了一起。北京一家企业也在做一个尝试，在社区店里面，加入了餐饮元素，量很小，只有三张餐桌，但是，却借此组了一个社群，业绩与人数多少且不多论，这种灵活的经营模式，就增加了很多频次的消费接触。

还有某电商平台，与酒店合作，把自己的艺术作品放到高档酒店里，客人要是看中这个作品，可以直接下单。酒店里还有各种各样的床垫、床上用品等展示销售，还有各种快闪店铺的流行，在客流集中的某些场地、某些时间段，快闪店铺越来越多，商家与场地之间，不再追求天长地久，而是充分协作。

此类跨界合作，还有一个“宝马撞死鱼”的段子，话说一辆宝马车冲进西湖，撞死一条鱼。这条鱼做梦也没想到，它会在水里被车撞死。

所以说，干掉你的不一定是同行，有可能是跨界！

餐饮与便利店的争夺

目前，跨界最明显的，可能是便利店与餐饮业的竞争。调戏电商曾发布一篇文章《干掉肯德基的，不一定是麦当劳，而是便利店》，谈的就是这种融合的现状。

总部位于费城的连锁便利店Wawa提供的商品几乎可以解决顾客一天的饮食需求，从营养丰富的早餐套餐、到中午的汉堡、三明治、汤、面食，下午的沙拉、水果，晚上的夜宵，还有各种零食。在中国，为了迎合中国消费者的口味，便利店甚至推出了真正的中式快餐。

美国行业研究机构NPD Group统计的数据显示，便利店已经赢得了10%的美国快餐市场份额。

用一个极致的案例，可以更清楚地还原便利店的截流效果。台湾是便利店密度全球最高的地区，2300万人口，便利店数量已突破10000家，每2500个台湾人就能分配到一家便利店，平均每3个台湾人，就有1个每天到便利店报到。台湾人的日常消费基本都能在便利店完成。

事实上，便利店之所以能如此抢餐饮店的生意，一个很重要的原因是它们能吸引到更广泛年龄层的消费者。

而且，便利店可以在加油站等各种地方，不像很多连锁餐饮店等一样必须选址在繁华的商业区。

之所以在餐饮与便利店这个环节多说几句，是因为，几乎很多实体业态的转变，都靠餐饮业，比如购物中心，连续四层都是餐饮，这真的是一个神奇的事情，餐饮拯救实体零售业。

调戏电商需要在这里义正言辞的插播几句，请不要再说拥有门店的业态就是传统零售，这是一种歧视性表达，而且这种表达已经不具备任何价值了，除了显示你缺少准确的认知能力。只有传统的思想，没有传统的企业，更何况，传统一词到底代表什么？有门店就是传统？跟互联网搭边就不传统了？这么武断不科学吧！

书回正题，餐饮拯救实体的原因，不用多说了，已经是常识，而我们却从这个常识中看到了业态融合趋势，这跟电商无关，这跟线上线下无关，这跟新零售无关，这是经营效率最大化的考量，这是满足用户需求和体验的考量。

需要特别注意，融合，不是线上线下结合的问题，O2O为什么不是趋势了？很简单，线上有线上的场景需求，线下有线下的场景需求，线上线下结合有自己的场景需求，他们之间不是互相取代，而是共同构成了一个泛零售的整体，而且，O2O的份额是最小的，你想啊，谁没事干总是线上浏览线下试穿？那些都是少数需求（线上营销除外，那不是O2O。）

所以，线上线下互相引流的效果虽然有，但很有限，我们必须忘掉线上线下结合，忘掉O2O的逻辑，忘掉引流思维，才能走出一个新境地，否则，就会出现很多误解。比如，大家就总是会觉得阿里有流量，几亿用户，给你这个小店引个流，你的生意还不得火爆死？这些虚妄的结合，既不持久，也不创造价值，只不过是有其他目的的定点灌溉而已，不能够再造一个零售企业的竞争力。

有时候想想觉得中国人好可笑，为了一个最小的份额，却几乎全民皆兵，大家为什么总是那么容易丧失了对商业的基本判断？

必然是有心魔！

而这个心魔，就是我们在序言提到的技术心魔，有此心魔的人思想里有一个固有认知，我技术牛逼后可以干掉你，我能发大财，我是未来的主宰。只要你心里有这种技术心魔，未来还有无数个新商业模式等着你去“探索”（掉坑）。

当我们用大零售的视角看待商业变革的时候，我们看到的趋势是融合。

这些融合代表了一个最根本的趋势，那就是业态界限模糊，业态不是细分了，而是融合成了新物种，原来的业态界限模糊了，敌我区分不再明确了。

当然，也不是敌我区分一点都不明确，只是不再按行业划分敌我，而是按场景划分，融合带来的竞争手段发生了变化，由竞品争夺变成了情境争夺，不同的产品不同的业态，争夺的，却是顾客的同一个消费情境。

大零售之二：

情境创造力，商业变革的核心驱动力

为什么技术不能拯救KTV的失落？

所谓情境，就是顾客消费某个产品的需求环境和行为状态，情境有四个要素：时间地点人物故事。在便利店与餐饮店的竞争中，情境争夺的时间地点很明显：台湾便利店的食品品类齐全，便当或中式快餐在口味、健康、价格、卫生上，对不方便做饭的人特别是上班族来说都比较好的折中选择，远比汉堡等适合，而且便利店离自己家或公司更近。很多上班族选择在公司楼下的便利店解决一日三餐还有宵夜。所以，便利店和快餐店成了强大的情境争夺关系。

当然，在这个案例中，你也可以说是场景争夺，因为实体店通常都会有空间存在，所以习惯用场景这个词来表达，但对于线上和营销来说，情境更能涵盖心理和精神层面的意思，场景很容易让人只思考物理空间，但其实真正的争夺枢纽是顾客的心理空间，我们在后续文章会继续解剖情境创造力的四个要素：时间地点人物故事，你会更理解这一点。

再比如，过去几年KTV的萎缩，因为手机娱乐更多了，电影院更流行了，KTV的娱乐、社交需求被取代了。

类似的还有百货业，不是靠技术能拯救的，不是靠线上线下结合能够拯救的，它要有创造社交、娱乐、学习等情境的能力，或者能够解决部分人特别的痛点，比如男人的穿衣搭配问题。

大家争夺的都是顾客的娱乐情境、社交场景，而不只是K歌这件事，这时候，你再去革新技术，改变店铺环境，也未必能够吸引更多的用户。

就好像KTV推出了新型K歌手段，去包房之前就可以在自己手机里点好歌曲，还有社交分享功能，但是，你用过吗？线上线下结合的挺好啊，但显然这种技术创新并没有挽救KTV，就是因为只有新技术，而没有建立情境争夺。

聪明的人，这时候会提出一个问题，KTV的技术创新是围绕功能的，新零售的技术思路是用大数据挖掘出用户需求。

的确，大数据挖掘用户需求，满足需求，真的是一个伟大光荣正确的口号，可惜，这个思路有一个前提，那就是用户有明确需求的情况下，你去挖掘，当然有的挖，比如，买房之后，你肯定需要装修以及一系列家具家居需求，但在情境争夺的环境里，人的需求是被情境激发的，而不是提前有明确的需求，或者只是有很小的特定需求，你去超市之后，总会多买一些东西，就是这个道理。

这也是为什么调戏电商坚持认为，新零售是一个非常狭窄的方向，线上线下结合与技术，都不是决定零售成败的关键，何况他们门槛太高。

而大零售则不会有太高的门槛，只要有用户的地方，就有情境，无论线上还是线下。你只需要想清楚你的产品在什么情境下让用户看到的，做好相应的引导，就可以了。

在社区里，在商场里，在街边；在微信上，在淘宝上，在电脑里，不同的情境展现时，你要如何争夺在顾客眼里展现的那一秒钟，真的只是一秒，过去是秒懂来形容一个人聪明；现在要用秒勾，一秒钟能够勾引人吸引住顾客，来形容你聪明，会设计情境。

真正懂行的营销人在做推广的时候，也都有一个原则，先渠道后品牌，也就是说先明确在什么渠道对什么人他们在做什么事情，然后再确定品牌诉求，这样才会点燃火花。

说到这里，还可以举一个例子，那就是百度的人工智能的发展，因为缺少情境争夺能力，恐怕越来越丧失存在感。

百度发展人工智能比较早，投入也很大，也具备搜索的技术优势，但最可惜的是，搜索在移动端的应用情境被瓜分了，购物有京东苏宁淘宝，知识有各种公众号或者知乎，社区有微博和朋友圈，生活服务有美团大众点评，当然，百度还有糯米和百度外卖，但这两个也不被李彦宏重视了，所以，百度的人工智能投入虽然很大，但基本是空中楼阁，没有地基，无人驾驶最强大脑啥的，都不接地气，离应用情境太远。

所以，虽然百度的人工智能技术很好，但是在应用层面，不解决用户的现实问题，没有情境争夺能力，也是白瞎。

用服务能力做情境争夺

不过，吸引人只是第一步，还不是情境争夺的全部，大零售更讲究服务能力，什么是服务能力呢？

很多人都知道，产品要与服务结合，用户要的不是化妆品，而是美；用户吃的不一定是饭喝的不一定是饮料，而是好友相聚的地方，吃喝只是顺带的。

产品要与服务结合，我还听过一个新故事，有一个顾客去苏宁买洗衣机，导购介绍了几款后，顾客说，买个便宜点的就行，什么烘干功能，在北京用不到啊，北京太干燥了，南方有梅雨季节才需要吧。

但是导购说了一段话，最终让这个顾客很痛快的买了带烘干功能的洗衣机。他说啥呢？

其实，北京也需要烘干功能的洗衣机，烘干之后（还可以消毒），可以把衣服直接放到衣柜里了，这样可以把阳台的空间空出来，阳台也好几平米呢，可以做成书房啥的，你想北京房价多贵，一平米七八万，但是烘干功能的洗衣机，也就贵了三四千而已，你说这个置换划算不划算？

洗衣机跟晾衣架居然是竞争对手，也是醉了，但这就是典型的“宝马干死鱼”。

有人说，这是导购话术啊，跟服务没关系。其实，这才是服务，量身定制的服务，深度挖掘需求的服务，很多高端家电，在线上卖不动，但是在线下，走的很快，这就是实体门店的服务价值——人工为商品创造更多情境想象力。

这种价值表现之一，就是专业导购带来的教育意义。

再举一个例子，外行人去买空气净化器的时候，考虑的都是各种参数、品牌、价格啥的，但是其实这个产品是要分使用场景的，专业的导购会问你在什么情况下使用？在卧室，就需要静音的，晚上噪音大会影响睡眠；在客厅，那就要考虑净化效率高的，客厅比较大，是主要活动空间。

这些做法不是话术层面的培训，而是专业零售的价值，会教育、引导用户更合适的消费，把产品做出更细分的场景引导。

在实体店里，做一些母婴课堂，摄影课堂，美味课堂，往往也是期期满座，这服务增加值带来的用户粘性，也是特别高。所以，实体店也能做内容电商的事儿，内容不是电商的专属，不是互联网的专属，不是新媒体的专属，大零售思维就是一定要打破业态界限，实体店完全可以做好内容，而且更有优势。

对于线上的服务能力来说，最近两年兴起的内容电商、网红直播电商，也都是专业导购方向的趋势，所以，线上企业有非常强的情境争夺能力。

此外，广泛讨论的消费升级这件事，也都是情境争夺的事儿，一个消费者用的是iPhone，难道吃的菜就一定是有机的？水果也要有机的？干果也要有特定文化包装的？

未必吧？！

消费者不是都需要高端或者精神满足的消费升级，在情境争夺中，能满足或者刺激他的购买欲就行了，有些顾客可能就为了某个生鲜店的西瓜，三天两头去那个店里，然后莫名其妙买一堆东西。

说到这里，想想看这两年餐饮业流行的大单品策略，臭鳜鱼、功夫鱼、潮汕粥等等，其实也是在用一个具象的东西让用户记住此类消费的情境，从而起到不时唤起这种情境的作用，吸引回头客。

所以，我们觉得，在用户层面看待的消费升级，很容易给经营者一种误区，要从各个层面拔高，但，在经营层面，调戏电商认为只要做好情境争夺就好了，需求是被刺激出来的，不是被满足的。

把商业综合体做成旅游景点

我们在序言中说过，大零售的反义词是纯零售，开店就是卖货的，这个店无论是线上还是线下，都是一样的纯零售。我们没有必要把实体与虚拟对立，而应该把大零售与纯零售对立，把用心经营与无心经营对立起来。

大零售的出发点不会是用技术手段给用户匹配商品，因为匹配商品这件事还是卖货思维，大零售会从时间地点人物和故事角度，创造情境。

比如，把商业综合体按照旅游的思路来做，旅游讲究游、玩、购物、娱乐、吃喝，购物中心，或者特色小镇，应该都是这个思路。

塑造景点，满足游的需求，设计游戏，满足玩的需求，……，这些设计还不能一成不变，需要不断更迭，不能更迭店铺，就更迭陈列；不能更迭陈列，就更迭促销；促销没有新意，就更新活动（比赛、见面会、IP落地、快闪店），总之，丰富度，更新度，要成为此类业态的指标。

说道这里，我又想唠几句，有些观点认为，实体零售尤其是百货业购物中心的最大难题是租赁地产模式，不经营商品，所以零售做不好。

这真是一个天大的误解，阿里也是互联网商业地产啊，人家也不卖货啊，还不是照样做的好？

零售商与零售服务商，是不一样的，但是又都有自己特定的价值，地产运营商凭什么就一定要去经营商品？他们本身就是零售服务商啊，没有零售服务商（包括渠道、系统、营销），只有零售商，是做不了大规模综合体的。

零售商的互联网化与零售服务商的互联网化是不同的概念，未来将会越来越差异化，只不过两者的关系，将会越来越深化，而不只是收租和分成的关系。

而是要深度协作的流量与品类运营关系。

最该学习的是品类运营能力

很多人觉得阿里零售之所以做的好，是因为有大数据驱动，马云也提出了技术推动的新零售，但是实体企业其实真正应该学习的是阿里的运营能力，而不是人工智能大数据。

这种运营能力包括，类目运营，推广运营，数据运营，理念运营。

而归结起来，其实就是品类运营产品化。

其实，这些年，唱衰阿里流量枯竭的声音很多，但是你总会发现他们在不断调整，不断变换运营手法，如果经常去淘宝，你可能不会感觉他们的运营手段的变化，但是，隔一段时间不去，你就会发现他们又推出了什么新频道，这个频道，其实就是一个产品，是为了推荐某一类商品，不只是某一个类目哦，可能是好多个类目，但是是为了解决某一个场景的问题，最简单的，结婚一条龙服务，装修一条龙推荐，再升级一点的，什么生活研究所；更高级的可能就是达人体系的建立与运作，也就是内容电商，这些运营手法的意义在于，给用户提供解决方案，而不是粗暴的卖东西。

这些运营手段才是实体店应该学习的，而不是恐慌他们的新技术，如果说，沃尔玛时代，是促销决定胜负，后来是品类战争，再后来是选址位置之争，到了线上是价格战，再后来是物流服务站，那么今天，一定是品类运营战了。

当然，选品的指导思想，一定是要深挖消费需求，用技术和大数据做辅助，准确性会更高一些。不过，大零售本身就是对消费需求的尊重，融合业态就是为了应对需求的变化，情境争夺，也是刺激需求的方法。如果都不了解需求，那还有什么可争夺的。

需要特别注意的是，多年来，C2B一直被认为是未来的方向，从需求出发，反向指导生产，这的确听起来效率很高，但个性化这件事，绝对比工业化效率更低，这本身就是一件低效率的事情，不可能成为主流。

尤其是马云说，未来通过大数据可以做到计划经济，按需生产，这些口号太蛊惑人心了，忽略了经济是靠竞争推进的，企业是靠竞争强大的，人是靠竞争才有存在感的，有竞争，就不会有计划经济。

数据和技术都很重要，但未必适合你。就好像拳王阿里说吃蛋白粉对增强体力很有用，帮助他在比赛中获胜了，那你是不是也以为吃蛋白粉会帮助你在比赛中获胜呢？不是，是因为阿里首先是拳王，吃蛋白粉对他赢比赛才有用。同样，新零售只对阿里巴巴有用，因为阿里巴巴首先已经有条件去做这件事情。

所以，阿里的大数据新技术虽然好，但那是人家的“肌肉”，不是你的榜样，也希望媒体不要动不动就说不做新零售必死，作舆论何必一天到晚在引导恐慌？

没有创造情境的能力，只是在卖产品而已

当然，技术一定是很好的，但是，想想看，沃尔玛的零售技术够不够先进？卫星、物流、供应链，样样在行，但为什么还是不行呢？在全球都在节节败退。

技术能提高效率，这是共识，沃尔玛的技术带来了很大的效率提升，阿里看似是技术厉害，其实背后的运营能力才是根本。所以，没有人文的技术，效率走不远，人文是什么？就是情境争夺，是去研究人的心理和精神，而不是技术。

没有创造情境的能力，只是在卖产品而已，是纯零售，而不是大零售。他们的店铺还是很多，各种业态都有，技术很先进，供应链很有优势，但是你不会觉得这是一个有生机的零售企业，业态虽然丰富，却不融合，这就是根本原因。

如果我们再从业态进化的角度去看，就更明显了，购物中心、百货、大卖场、便利店、专卖店、专营店；线上B2C，C2C，B2B2C，B2B，微店微商，导购站等等，再加上O2O，以及最近两年兴起的小业态，没有上百种，也有几十种，还要再怎么演化下去呢？

所以，从纯粹零售的角度去看待业态的细分，已经到尽头，必须从消费需求出发，混搭业态，打破界限，在所有能拦截到顾客的地方，展开情境争夺。

大零售之三：分解与渗透

大零售不是大而全，而是分解

为了争夺消费情境，各种业态大规模的开始了跨越界限的融合，但是，融合不是整合，不是并购，阿里收购了三江购物，并非是大零售行为，只是并购行为，就算打通会员给予被并购企业大数据的指导，依然不是大零售。

要想融合业态，争夺更多的细分情境，不是要把业务拼凑的很大，而是要把业务分解到很小。

看起来的确有点不匹配，大零售居然不是说要往大了做，而是要往小了做。

零售行业都知道的一个事实，便利店社区业态，增速非常快，而大卖场却不行了，这就是往小了做的趋势。

如何分解到小呢？

分解产品、分解渠道、分解价格、分解推广、分解服务、分解时间地点人物故事。

你可能会说，这不就是4P吗？4P是分析品牌制造方的理论体系，怎么也用到泛零售领域了？零售讲究的是选址、坪效、陈列啊。

其实，你有没有觉得？零售也越来越注重品牌塑造了，他们和制造型品牌，越来越面临同样的问题，开头不是说了嘛，多业融合，最后要殊途同归的。

分解产品，让商品MINI化，正变得越来越流行，明明是消费升级，在产品层面，却是在做减法，这种减法无处不在：

以前大家都是买一颗白菜，但现在，可能是搭配之后的半成品更受欢迎；

以前视频长度大多是在十几分钟，这样才能是一个完整的故事，但是现在，往往就是一分钟，甚至十几秒；

调戏电商曾有专门的文章，探讨过这个话题，为什么mini化会流行？大家可以去看看。

分解理论对于品牌商和零售商的运作手法不一样，但思路是一样的。对于品牌方来说，分解产品可能是思考产品做大还是做小，但对零售商来说，分解的可能是需求与空间的匹配，提供的是品类解决方案。

比如分解出婴童经济、快乐经济、美丽经济、潮品经济等等主题性需求，让用户有哪一类需求的时候，就想到你。

这样分解的目的，其实是让你的运营更有灵魂，越细分你越会发现需求更明确，服务更无止境，可以做的话题越多。

分解不仅仅是因为碎片化需求，更多的是情境细分的需要，同时，也在降低顾客的体验门槛。

当然，分解也不全是往小了做，分解的是产品的应用场景，有的应用场景可能需要更大的产品。

很多做内容电商的，之所以做失败，就是因为想把全链条搞定，没有分解出自己的优势。

行业不同，产品不同，应用场景不同，分解方法也不一样，如果再配合分解渠道、分解价格、分解推广、分解服务，那简直是一部《大零售字典》了，限于篇幅，就不多说了。

一切皆零售，到处去渗透

分解的意义，不仅仅要满足需求，更在于渗透：一切皆零售，到处去渗透，对用户需求的灵敏感应与反馈，是终极思路。

大零售就是要讲究渗透度，未来不是电商将消失，而是电商将无处不在，就跟空气水一样，是基础设施。

只不过，不是纯电商的存在形态，而是大零售的存在形态，现在，只要有流量有入口有资源，无不想着变现，变现的途径，就是卖东西，就算微信上有10个好友，都会去做微商，一切皆零售，到处去渗透，不只是一句口号，是人性的需求。

过去的渗透是渠道渗透，开门店开到乡镇村，讲究的是渠道服务能力，比如可口可乐的渠道管理，影响了中国一代营销人。

现在的渗透，光靠开小店还不行，现在的渗透讲究圈层渗透，快手都四亿用户了，但一线大城市几乎没听说过，这代表了中国城乡两级分化；还有年龄分化，兴趣分化，性别分化，追星分化，收入分化，中国14亿人口，能被分化成几亿个部落，这种精神文化层面的圈层，靠开实体店是不可能影响到的，所以，必须讲究渗透能力了。

调戏电商为什么要分解出“大零售、品牌家、消费家、电商诊断”等栏目，我们也是在分解自己的内容，形成产品化运作。

需要说明的是，分解考验的是洞察力，渗透考验的是执行力，洞察力解决卖什么，执行力解决在哪里卖。

最后的话

之所以要总结出大零售战略，一方面是因为新一次零售革命正在推进，另一方面是看到大家对新零售的滥用，争议太多了。

先说新零售革命，有的人说是第三次零售革命，第一次是商超购物中心等标准业态的发展；第二次亚马逊等电商引起的业态冲击；这一次是消费主权触发的。

也有人认为这是以快乐消费为主导的第四次消费革命，国内普遍的提法是消费升级，如此看来，全球都达成了共识，这一波的零售革命，是从消费需求开始的，而不是技术驱动，也不是渠道革命，更不是供给侧改革。

这三者的红利已经快消失殆尽了，你很少会因为网上的便宜，就会多下单了，也很少因为某种更先进的展示手段而下单，你下单的真正原因更多就是，哎呀，原来还有这个东西能让我更快乐。

对于第二种，滥用新零售，那些只要做线上线下的，都叫新零售，而线上零售，则处在舆论下方，哪怕人家做的挺好的；还有一些实体企业，在奔赴新零售方向的时候，更多的向技术去靠近，陷在工具里无法自拔；很多巨头也提出了智慧零售的概念，可惜也是技术派，技术神话论，是互联网神话论的变异体。

很多企业在新零售里走火入魔，就是因为舍本逐末，太在意形式的东西，新设备新系统新平台到底要用来干嘛？满足用户什么需求？是否具备商业价值？未必很清晰。

只是外界都在说，未来是技术的天下，最牛B的企业，都是有核心技术的，技术是未来的决胜关键，人工智能才是未来，还有马云经常说，没有新技术支撑的零售业，必死！

技术是拿来用的，不是来吓唬人的；互联网是拿来用的，不是来忽悠人的。

但是，发展的恐慌，转型的阵痛，还是让人很快陷入工具迷信论，中国的电商长期在非左即右你死我活的舆论环境下，带来的是整个社会的资源浪费。

我们期待通过大零售思维，能够打破这种迷信，找到自己的业务自信：实体店，没有大数据，只要有好的选品和服务能力，只需要有简单的技术支撑，照样活得好；纯电商要是有服务能力，有场景争夺能力，照样不会死，只要你是大零售思维去经营自己的企业，有没有技术，有没有线上线下结合，有没有物流，都可以过得好，当然，如果能有技术研发，有线上线下融合，有非常好的物流仓储系统支撑，可以过得更好。

但是，如果你要是想做行业巨头，那另当别论，技术一定是一个巨大的推动力，前端、后端、中端，都需要强大的技术支撑，但是，前提，一定是在大零售思维下，技术才有威力，否则必入误区。

本文并没有谈更多供应链的问题，因为这个问题不是文章能谈明白的，这是真刀真枪做起来的，何况行业不同，做法不同，可能需要人脉，可能需要资本，可能需要一个一个流程抠细节，这个就需要时间，有的需要整合资源，很多导购站整合资源也是供应链能力。

没有供应链，谈零售，就好像小学还没毕业，就要写调戏电商的文章——那得多大天分啊！

融合、情境、分解、渗透，是大零售八字方针，也是泛零售企业们怼巨头、迎风口、安身立命必备良方，望各位听之，用之，必立于不败之地。

后记

具备了大零售视野，再去看世界上所有的零售以及零售服务企业，都可以看得更清晰，比如阿里的业态融合，做的就不好；苏宁的融合做的很好了，但渗透率就差一点；万达电商偏重于流量运营而不是品类运营的情境争夺。

那么大零售视野下如何看待内容电商？如何看待网红直播？如何看待微商？如何看待便利店等小业态的发展？

从品牌方的角度，如何用好大零售？如何避开转型陷阱？如何把大零售与B2B更好的集合？各个行业又要如何用大零售战略？

情境争夺中，如何用好时间地点人物故事四个要素？如何分解如何渗透？

为了更好的交流大零售思维，也为了防止大家在大零售里走火入魔，我们决定建立调戏电商的读者群——躲坑联盟，此联盟将共同分享、诫勉那些在大零售里趟过的坑。

此外，做读者群的目的还有两个：

第一，我们在收集大零售案例，将来出一本《大零售思维》的书，你有可能是其中的主角之一；

第二，我们期待找到有共同理念的人，无论你是投资人、泛零售从业者、技术大拿，我们都欢迎，说不定将来能干点啥大事；

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