ogsm模型（再复杂的战略计划）

又到了一年中最忙碌的时刻，大家都是一方面忙着复盘过去，另一方面又要做来年的战略规划。但是，战略定下来之后，最难的地方在于如何让战略落地，让战略变成每一层级、每一个部门以及每个人的工作计划，并得以贯彻执行。

战略执行，应该是企业整体层面的一系列步调协同一致的计划和行动。我们需要借助一定的工具、方法以及体系来帮助我们进行战略落地。

▲高维学堂常驻导师 袁园

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战略落地的关键

1. 何为好战略？

如何定义一个战略的好坏呢？

有的人认为好战略应该能够带来增长，也有人认为好战略要做到目标清晰又合理等等。我认为，观点无对错。但是，无论是哪一种定义，好战略一定有一个共性，就是能落地的才是好战略。战略不应该只是写得好，而且还要能够被所有人听得懂，并且能够执行落地。

那么，战略能够落地执行的关键基础是什么？我认为，战略落地，最重要的一点就是要说大白话，因为能被执行的战略一定是通俗易懂的。

举一个例子，大家知道，解放军建军之初就有“三大纪律，八项注意”的行为准则。其中有一条是：“不拿群众一针一线”，但它最初的版本是“团结群众，不挖老乡一块红薯”，团结群众是策略、方向，“不挖老乡一块红薯”是行动。

团结群众，含义宽广，很难理解。但“不挖老乡一块红薯”就非常明白，这就是团结群众的一个具体行动要求。被听懂后，解放军的执行力度就快速提升，人民军队的形象也就建立起来了。

我曾在宝洁中国工作过多年，宝洁也被誉为商界的黄埔军校和CEO的摇篮。前宝洁全球董事长兼CEO——John Pepper写过一本书叫做：《无欲之争》，书中提出了他对领导力的理解。

他认为，领导力就是做自己，能想清楚什么事情应该做，而且有方法、能力带领其他人一起完成。他用大家都听懂的话来解释领导力，这就是一项非常重要的能力。 我观察到，很多成功人士都有这种能力。我把它叫做：“战略的翻译能力”。

战略落地不仅要和高层沟通，更多时候是和基层沟通、和跨部门进行沟通。所以，要能讲所有人都能听懂的大白话，战略和计划才容易落地。

2. 创业公司搭建战略落地体系的痛点

一般而言，创业公司都有很多共性问题， 特别是业务发展了，组织壮大了，沟通的难度几何层级的增加，而效率越来越不尽人意。创始人即使身兼数职，也无法面面兼顾，这时候就需要搭建业务体系。然而，创业公司业务体系搭建通常有4大痛点：

第一，体系不完善。只能先抓重点，还未形成闭环和目标策略逐层拆解。 你可能有目标，但没有足够的目标的抓手，或策略没有让下面每个人达成共识，或组织的激励没有配套上，各个环节出现一些断层。体系不完善就可能引发各种情况，防不胜防。

第二，无规范指引。虽然已经在梳理业务流程，但无规范方法工具指引，都是自己摸索，花费时间精力很多 。

第三，人员水平不一。每个人对战略的理解不一样，有些人甚至连方向的理解都出错。

第四，过程不可控。很多时候我们都忙业务，没有时间去建系统，也没时间去搭建体系，大家都是两眼一抹黑，最后不知成在何处，败于何方。

我在创业公司待过，也服务了很多的创业公司，以上四个问题是我最常见遇到的问题。大家也可以对照着检视自己公司存在哪些问题。

▲《OGSM业务规划与执行》线下课堂现场

3. 战略落地的三个关键

第一，高层共识，左右拉通。

华润万家曾是宝洁最大的零售客户， 我曾经是负责的客户总监。2012年， 我邀请了华润万家的CEO和各部门高层来到宝洁的亚洲创新中心，来商讨下年度的战略规划和合作方案，同时，我也邀请了宝洁中国区总裁来参加会议。为什么？因为战略规划首先要跟高层达成共识。

同时参加商谈的，还有我们的跨部门多功能团队，包括市场部、物流、财务等等， 这就是左右拉通的过程。战略规划和落地绝对需要紧密的跨部门合作。

第二，正式通达，上下对齐。

2016年，我在达能负责现代渠道。当高层的目标策略商定之后，我们开了一次目标策略通达会，邀请了六大区域的负责人、销售VP，以及公司各部门的负责人一起参加，这就是正式通达。这样就进一步上下对齐、左右拉通，接下来就剩下具体的执行贯彻。

第三，赋能激励，激活组织。

所有的策略、方案，最终落地执行靠的还是人。当把方向、目的、目标定下来之后，更多地要赋能给员工，教会他们如何操作，同时，跟上相应的激励方案，才能激活组织。

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OGSM：再复杂的计划都能一页纸说清楚

1. 从战略到落地的业务体系之全景图

学习新的知识体系，我们有一项重要经验：心中有全景，手中有场景。

从战略到落地的业务体系应该怎么搭建？给大家介绍我从自己的经验总结出来的全景图：既结合了大型成熟公司的框架，又体现了中小创业公司需要的核心场景。在这张全景图中，包含了OGSME五个部分。

“O”是重中之重，要明确战略目的。管理团队要共创公司的战略目的策略，共识对部门的年度期望，商量是否要启用公司记分卡，拟定年终奖方案，成立全面预算委员会等。

“GSM”是各个部门要做的事，制定部门目标，找到策略抓手，拆解衡量指标。过程中要输出部门目标，部门策略屋，子团队OGSM 一页计划，部门的预算方案和激励方案以及部门记分卡等具体方案。

“E”是计划执行。要求计划必须到人，细化到个人的目标和行动的方案。只有落实到人之后，才是一个闭环的管理，否则它就是一个口号而已。

2. NASA的登月神器

OGSM来自于现代管理学之父彼得德鲁克的“目标管理”。而最早启用OGSM的是美国国家航空航天局(NASA)。

在20世纪五六十年代，美国和苏联正在进行一场轰轰烈烈的太空竞赛。当时世界上第一个人造地球卫星是苏联成功发射的，这对美国民众的民族自信心和自豪感无疑是一个打击。

时任美国总统肯尼迪为了增强民众的信心和自豪感，提出10年内将美国宇航员送上月球，并且安全送回来。为此，他还跑到莱斯大学发表了著名演讲，题目叫做《We Chose to Go to the Moon》(我们选择登月)。

为了这个共同的目标，NASA用了OGSM“登月神器”，把一个宏大的愿景拆解成不同策略，再到一步步可传承的计划，以及各个部门每一个人要做的具体事项。最终，实现了人类首次登月的壮举。在这其中，OGSM功不可没。

3. 什么是OGSM？

接下来我们详细拆解一下什么是OGSM？

OGSM既是战略规划和执行的管理工具，又是对齐认知的沟通工具，更是一种逻辑严密的思维方式。

O，objective，即目的，是定性的描述。期待达成的目的是什么？简单来讲，就是给组织去构建一个成功画像。构建一个成功画像是我们作为管理者的一个重要的、必要的责任。

G，goal，即目标，它是定量的数字描述，把目的变成具象化的目标。目标是从目的的关键词拆解而来。

例如，某物流公司明年的“目的”是成为最令人安心的物流伙伴，其关键词就是“最令人安心”和“物流伙伴”。对应目标，最令人安心的指标就是客户的满意度，物流的关键指标就是送货的及时率。

S，strategy，即策略，是定性的文字描述，是为了达成目标需要做的选择和聚焦？策略，就是要有取舍。

我们经常发现，战略机会点不是太少，而是太多，最痛苦的其实是做减法而不是做加法。我认为，公司层面“策略”最好不要超过5条，其中4条是业务线，有1条是组织线。组织线也很重要，因为没有组织线支撑不起前面那4条业务线。

M，measure，衡量，是定量的数字描述，用哪些具体的指标来衡量策略的成功？把策略拆解成一个又一个的小指标，通过完成一个又一个的小指标从而保证策略达到，最后帮助我们的目的、目标的达成。

▲《OGSM业务规划与执行》线下课堂现场

为了帮助大家记忆，我提炼了4个字“目目策量”。

目的、目标是“what”，只需花20%的精力；策略、衡量是“how”，要花80%的精力，这样才有价值。

很多公司把大量时间花在目的、目标的讨价还价上，其实是一种浪费。目标没有绝对合理，只有大致合理，关键的是如何才能达成目标。比如，缺钱就应该想办法融资，人不够就要招人。

OGSM是普适性的工具，更是一套思维方式。大到登月，小到减肥，你都应该用OGSM这个思维方式去帮助自己，让自己做事更加有条理。

下面我举个例子，一起来看看它究竟是如何应用的。

这是一个养生食品连锁公司的例子：

目的：打造差异化优势，为顾客创造愉快惊喜的购物体验。这是定性的方向。

目标：有两个，一个是要做到差异性的品类占比30%（ 5%），另一个是顾客的满意度是要大于90%（ 10%）。

策略：一共有三条，重点第1条，通过拓展真正的独特的差异性商品（养生汤、美颜露）， 为顾客创造产品惊喜。

衡量：也有三条。开发8个产品；差异化产品销售额X元；新品反馈大于90分，用这三个来证明它真正地做到创造了产品惊喜。

有了上面这些，还要有具体的行动计划。如何拓展真正的、独特的差异性商品呢？一共有4步：

第一步，3月之后完成8个产品的开发和客户试用；

第二，4月1号全方位的宣传方案审批通过；

第三步，5月1号新品将上架开卖；

第四步，阶段复盘……

综上，OGSM把前面一个大的目的、目标变成了最后要做的几个方向，再去一环扣一环，层层承接，最后实现目标。

4. OGSM的三个特点

OGSM的特点是：强逻辑、容易操作和高弹性。

首先，各个层级之间有非常强的承接关系。上一级的策略、衡量就是下一级的目的、目标；同理，部门层级的策略可以变成子部门或个人的目的；部门层级的衡量也可以变成子部门或个人的目标。

怎么做？其实挺简单，一个字——抄！只要每个部门和团队能够抄到上一级的策略、衡量，变成自己的目的、目标，一层一层的传递下去，公司的战略落地完成70%是没有问题的。

再加上及时的调整，体现了OGSM的高弹性。按照这么一页纸的格子中的具体内容进行调整，很容易帮助大家对齐。

5. OGSM如何跨部门沟通？

OGSM通过规划、执行和跟踪三大模块能够帮助把管理变成是一个闭环的管理机制。

公司的战略、愿景通常都是比较大和广的，或者可以说是空的。但我们可以把愿景翻译成公司的各个层级的规划，包括公司的、部门的和个人的OGSM。

执行就是公司的主计划，部门的计划和个人行动的计划。

跟踪，可以用记分卡这一个工具把它记录起来，包括公司、部门和个人的绩效评估。所以，我们用这么一个工具，就可以把整个公司运作形成一个闭环的管理机制。

不过，虽然看似简单，实践当中很多管理者却写不出来。为什么呢？实际上，背后有一个简单的道理：想不明白就说不清楚，说不清楚就写不下来，写不下来就做不出来。

作为管理者，如果自己想不明白，还能要求员工做得出来吗？所以，大家需要常常练习，写出来，说明白，并且让人听懂，战略落地才有可能发生。

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“OGSM”落地袁环

德鲁克曾经说过，一个最好的计划，如果没有实践，也只不过是一个美好的愿望而已。

所以，越是困难复杂的项目，越需要简单易行的计划。

OGSM只有目的、目标、策略、衡量，相对来说还是偏方向性的，根据我20年对OGSM的理解和使用，再结合我的经验，我提炼了OGSM落地八字诀：“目目策量，动人天成”。

目目策量就是我们前面提到的OGSM的中文翻译提炼；“动人天成”其实就是落地袁环中最重要的、让战略落地的4个要素——行动、哪个人、哪一天、是否完成。

案例:

还是用养生食品公司的案例来做拆解。目的、目标、策略、衡量同前面一样，重点来做“落地袁环”的动人天成这4个部分：

第1步，“完成8个产品的开发和客户试用”由产品经理陈超在3月10号必须完成，完成了标注成绿色；

第2步，“全方位的宣传方案审批”由品牌经理王丽在4月1号要完成；

“新品上架开卖”由销售经理杨强5月1号完成。

Check的颜色标注有绿色，黄色和红色。绿色就是代表能够按时完成；黄色是有风险，但是风险可控；而红色就是风险很大，很有可能无法按时完成。红色往往要尽早进行标注，提前做好风险管理。

那么，由谁来进行标注呢？我主张“我的事情我负责，我的结果我做主”，所以由责任人亲自去标注。

OGSM最核心的是“动人天成”。如果把这张表同步在在线表格上，也就有了可视化的进度，大大提升管理的效果。

当我们将各种事项分配到人，精确到时间之后，如果出现不能及时完成的情况，也有了提前预警，减少不必要的损失，便于公司及时调整方向和节奏。

▲《OGSM业务规划与执行》线下课堂现场

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描述必须打赢的仗

平衡计分卡的创始人罗伯特卡布兰老先生说：如果你无法描述它，你就无法衡量它；如果你无法衡量它，你就无法管理它；如果你无法管理它，你就做不到。

大家必须要描述必须能够打赢的仗到底是什么？不仅要写下来，还要能解释清楚和达成共识，有了OGSM，我们就有了抓手。

目的提供战略方向，为大家构建聚焦、聚力的方向。目标、策略、衡量可以形成预算、绩效、报表体系，可以作为阶段性结果的监控标准。行动、负责人、时间、完成是一个动态的过程监控。这样，就形成一个真正的闭环。

公司的OGSM应该能够层层传递，裂变成为各个部门、子团队到个人计划。这样，如果每个人的行动都能够对准战略，就能让公司、部门、子团队和个人所做的事情始终都是一个方向，力出一孔。

Q1：中小公司还没有形成数据思维，在开始推行OGSM时要做哪些基础工作？如何让员工从心里去接纳并且导入这一套体系呢？

袁园：普遍来说，中国的创业公司数据系统都不太完善。因此大家也不用太担心。OGSM“落地袁环”是非常简单和普适性工具，只要让你的员工将目的、目标、策略、衡量，行动的人，时间，完成的状况等写下来，然后再根据这张表上的时间，让负责这项业务的人员去标注，同时在线同步出来最新进度，就能帮助大家可以同步进度、同步调整。

当然，如果其中有一些写得不太准确的地方，也不用太着急。只有先写下来，才能彼此更具象化地沟通，更容易激碰起脑中的画面。

所以，所谓的基础工作也就是先用起来就行，慢慢迭代，就会越写越好，越写越有手感。用起来，感觉到有用了，就不会抗拒了。

Q2：公司的战略和愿景是如何成为公司OGSM的“O”？或者说“O”是如何制定的？

袁园：OGSM既可以用在“三年的战略”，“一年的规划”，甚至月度、季度，或者周计划。以年度规划为例，就是用定性的描述来体现愿景和使命在明年的成功画像。

比如，某公司希望5年之后成为行业第一，那么，之后的每一年的“O”都要具化成具体的方向，或许明年在某个领域要有创新突破，或许是要在行业中创造领先的增长。总之，要具化成向着愿景靠近且又让员工能听懂的成功画像。

Q3：现在各部门员工已经制定了自己的KPI， 还需要再制定OGSM吗？

袁园：OGSM和KPI是互联互通的，可以从OGSM抽取最关键的元素变成KPI，所谓的“KPI”就是key performance indicator，其实是一些关键的监控点。

OGSM的G和M，包括了最重要的结果指标和关键的策略指标，OGSM可以抽取出来里面最关键的指标变成员工的KPI。

所以，它们应该是包含兼容的关系，并不矛盾。KPI是结果或策略的衡量标准，但OGSM通过把目的、目标拆解成策略、衡量，再到具体的行动、到个人，时间节点，最后到检查点check，起到了用整套体系帮助完成KPI的达成的作用。

▲《OGSM业务规划与执行》线下课堂现场

Q4：部门和子团队的策略是否有解读错误的可能性呢？应该怎么去避免？

袁园：部门或者团队的策略一定有错误的可能性。一个好策略的前提是做好了复盘。

我建议从四个方面来思考：

第一，哪些是你做得好的？明年要放大做得更好；

第二，哪些做得不好，需要改善？改善了就可以产生新的增量。

第三，向竞争对手学习，探索新的增长点；

第四，哪些事情要停止？要及时止损。

往往策略会比较多，一般最后都会倾向在需要放大、需要改善、需要新增的三个维度。如果团队写错了，怎么办？让他们先写下来，并且公开透明，有了可视性，你才能及时纠偏，策略才能越来越有效。

Q5：如果在推行过程中遇到了抵触，怎么办？

袁园：员工来自于不同的背景，不同的公司，他们也会带来以前的一些工具和习惯。使用新工具，要有一个适应的过程。如果没感受到新工具带来的好处，那在推进的过程中比较容易遇到抵触。

统一工具就是统一语言，就是统一执行力。

如果一开始大家比较抵触，我建议：不管写得是否正确，先写下来，同时以鼓励为主。在使用过程中，大家统一了语言，他就会感受这种思维方式带来的好处，慢慢才会有所转变。

Q6：OGSM与OKR最大的区别是什么？两者应该如何结合使用？

袁园：OGSM和OKR，都源自于彼得德鲁克的目标管理。在其迭代使用过程中，慢慢地变成为两套工具体系。

OKR更鼓励创新，更加适用于变化和未来不太确定的一些企业或者部门，它能够让大家跳出现有的一些限制，提出更高的目标，并且灵活地找到各种能够实现目标的方法，它更加强调灵活性，创新性。

OGSM是一个体系化的工具，把战略变成具体的行动计划，并对阶段性的结果和过程进行监控。

它所能发挥的最大效用是从上而下，贯穿到底。OGSM更强调全员的执行落地，特别适合将公司的战略变成每个部门、每一个团队、每个人都能够瞄准的方向，并且有可视的结果和过程。

两者关系可以理解为，OGSM是OKR的迭代版或者升级版。它比OKR多了策略和动人天成，就是具体的行动，负责人，截止时间和跟进。所以OGSM更容易帮助战略执行落地。

同时，OGSM是非常普适性的工具，适用于任何公司类型和任何发展阶段。

Q7：如果目标是自上而下的传递，下面的主动性如何能被激发？

袁园：从战略到落地的业务体系，虽然从工具的使用形式上它是由上而下，但是实际上每一个人都参与了上一层级的OGSM的共创， 也就是所谓的由上而下的“上”， 其实是来自上下对齐的。在共创的过程中，大家就会更加了解公司对部门的期待。子团队的主管参与了部门的OGSM的共创，也更加的了解部门对子团队的期望。

更重要的是，他们不仅仅是了解，在共创的过程中大家都会提出自己的意见、建议，也就会把下一级的观点、经验，还有知识和技能融入到共创过程中，去影响上一级做决策。使得上一级能够听到他的声音。所以，这个过程也是非常民主的，融合了下一级的意见和经验。

所以，OGSM共创的过程，不是由上而下，而是上下对齐、左右拉通的过程。

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