经营管理资料（经营管理）

从产业革命开始到19世纪中叶，尽管工厂化作业的规模在不断扩大，但经营和管理并没有明显的分工，无论是企业发展方针的制订，运转资金的调配，设备的保养，产品的销售，还是工人的招聘与解雇等，基本上都是由工厂主在一手操办。在大多数场合，工厂主既是经营者（所有者），也是管理者。

这是经营与管理尚未分化的时代特色，也可称之为经营管理学研究史上的第一个阶段。

根据美国经济史学家钱德勒（A.D.Chandler,1918—2007）的研究，19世纪40年代起至第一次世界大战为止，是美国近代企业的生长期，而出现这种变化的直接原因是市场的扩大和产业技术的进步。

19世纪40年代开始，大量的欧洲移民越过大西洋来到美国，使美国的人口总数由1840年的1710万人猛增到1890年的6310万人。由于适合开垦的土地大都有了着落，移民中的大多数人只好逗留在城市并成了产业工人的预备军。

不用说，城市的扩大即意味着市场的扩大。

产业技术进步的典型是新的能源（煤）和动力（蒸汽机）的广泛利用，这一变化的直接结果是大企业的问世，而在这之前，美国的企业基本上都停留在小规模的家族经营的阶段，拥有五万美元注册资金和五十名员工的话就成了大企业，而拥有十万美元注册资金和一百名员工的企业则更是屈指可数。

煤和蒸汽机的广泛利用，促进了各种新技术的问世，加快了生产和流通的过程，使迅速、大量、定期的生产和流通变得可能。

随着企业规模的不断扩大，企业的内部组织也越来越多和越来越专业化:

● 如以前由经营者本人完成的资金收支的计算，现在必须设立一个财务科来加以处理。

● 以前从原料采购到生产和销售，都由经营者一手操办，现在则需要有不同的部门来分头操办。

● 以前每雇用一个新员工，都是经营者直接面试和决定，而现在一次雇用的新员工就多达几十甚至于上百人，不设一个人事科就无法进行，等等。

组织的分化和专业化导致从事计划、调配和监督的人越来越多，这些人就成了真正意义上的管理者，是现代管理的先驱。

他们并非企业的所有者（当然不排除有的人会购买所属企业的少量股票的可能性），因而不参与企业的最高决策，他们也不是直接的生产者，不从事与生产和流通有关的直接劳动，但他们的工作关系到企业每天的生产和流通能否正常的进行，用现代的语言来说，他们就是美国企业史上最初的白领。

美国企业经营与管理分化的一个典型的例子是铁路。

早在1830年，也就是英国人乔治·斯提芬逊完成蒸汽列车的发明后的第二年，美国人就开始修建铁路，到了1840年，其总里程已达3000英里，1860年超过了30000英里，1875年则达到了74000英里。

铁路的延伸加快了人和货物的流动，缩短了时空上的距离，但由于当时的铁路都是单线，安全运输成了最大的课题。

为了加强安全监控，每隔一定的距离（通常是70到100英里）就需要建一个管区，任命一个管区主任，再为他配备几名从事检测、通信和维修人员，而在铁道公司总部，则有管区总指挥坐镇，负责指挥和监督各管区主任。

如新建支线，就要在原有的管区下再建一些小管区。这样，就形成了一个阶梯形的管理队伍。

另一方面，由于建铁路需要大量的资金，其规模之大是任何一家公司或银行都无法承受的，于是，设立专门的银行，发行股票或债券，向全社会集资就成了主要的资金来源。

换言之，铁道公司成了名正言顺的公众企业，其董事会由地方政府、银行、企业、教会等社会各界有影响的人物组成，而经营则由董事会聘请的专家负责。

这样，经营与管理就开始分离。

在这之前，几乎所有的企业都是由一个人或几个人出资创办的，由于规模小，经营内容单一，也就不存在经营与管理分离的必要性了。

除铁道公司以外，经营与管理分离的现象在钢铁、汽车、石化等产业的大企业中也逐渐出现，而第一次世界大战的爆发，进一步刺激了以机械工业为主的欧美的军需工业的发展。

由于政府资金的大量投入，企业的生产规模迅速扩大，但原有的经营和管理不分的运营体制跟不上形势发展的需要，结果是因军事订单不能按时完成而着急的国防部门，不得不派军官去工厂直接管理军需品的生产。

这些军官对所分管的产品的生产和出厂拥有绝对的权力，其管理也带有明显的军事色彩，即效率第一，事实上他们也做到了这一点。

这是经营与管理分离的又一种类型。

第一次世界大战结束以后，军需工业的订单被大幅度的削减，加上大批军人的复员，使本来就因失业者爆满而倍感压力的劳动力市场雪上加霜，前所未有的经济萧条迅速席卷欧美各国。

为了摆脱困境，产业界在如何降低原料成本、如何节省开支、如何守住已有的市场份额等方面煞费苦心，最终摸索出来的处方是企业合并，即通过合并来达到联合采购、避免重复投资、削减机构和人员、统一营销战略等目的。

而在企业合并的过程中，投资银行、证券公司往往发挥了主导作用，原来的企业经营者所占股份被大大减少，合并后的企业往往聘请职业经营者（Professional Manager）出任总经理，职业经营者不是企业的所有者（Owner），而是受雇于后者的经营专家。

他们未必熟悉所在企业的每一种技术和产品，但是对该企业所属的产业有所了解，更重要的是知道如何有效地利用现有的经营资源去进行竞争，这是他们的专长，也是他们得以觅得总经理等高级职务的看家本领。

职业经营者的主要任务是为企业制定发展战略，实施竞争战略，解决与企业经营有关的各种问题，而将与企业的日常事务有关的工作交给了他们的下属去做。职业经营者的诞生同样促进了经营与管理的分化。

经营和管理分化的另一个原因是事业部制度的诞生。

由于新的科学理论的问世和自然现象的发现而促进新产品、新技术、新材料、新工艺的发明，使企业有可能进入新的生产领域或开拓新的市场，这些新领域或新的市场不同于原有的生产和销售体系，需要建立一个新的体系，于是，按产品或市场划分的事业部制度便成了一个新的选择。

世界上最初采用事业部制度的是通用汽车公司，该公司早在20世纪20年代就在阿尔弗雷德·斯隆的领导下实行事业部制度。

事业部制度的一个主要的特征是分权，即把原来由总经理和总部掌握的部分权力下放给各个事业部，这样，事业部就有了较大的自主权和运营上的灵活性，与此同时，也产生了一个管理层。

关于事业部制度的利弊，后来在学术界和产业界都有过深入的讨论，但其促进经营与管理分化的历史作用是毋庸置疑的。

在英语中，与经营管理相对应的词有两个，一个是“Management”,另一个是“Administration”。在经营和管理尚未分化的时代，用哪个词表达的都是同一个意思，二者之间并没有明显的区别。

随着经营和管理的分化，这两个词的含义也出现了一些变化，比如，用“Manager”来表示“经理”一职，用“General Manager”来表示“总经理”一职，而“Administrator”则泛指管理者，也就是说，“Management”更倾向于经营，“Administration”更倾向于管理。

另外，在表示学科时多用“Management”,如“Management Science”“Corporate Management”等。

大家所熟悉的学位MBA，是“Master of Business Administration”的缩写，即从前的MBA课程旨在为企业培养中高层管理人员。到了现代，MBA已经侧重于经营，但其名称已经成了一个专用名词不易改动，故沿用至今，这可以理解为一种历史原因。

于是，为了更加突出经营的特性，又出现了一个新的名词，即“EMBA”,其中的“E”表示“Executive”（企业的高管）。第二次世界大战结束以后，大量的新词伴随着形形色色的欧美文化而涌入日本，其中就包括“Management”和“Administration”。

开始，两者都被译成了“管理”，因为战前的日本企业界，稍微有些影响的企业，都进入了大财阀的势力范围，剩下的全是家族式的中小企业，对管理的兴趣胜于经营。

但是，随着财阀的解体、商法的健全、对新的经营管理理论的实践以及经济的复兴，经营与管理的分化越来越明显，所以，现在即便用到“Management”和“Administration”这两个词，人们也会根据自己所强调的侧重点将它译成“经营”或“管理”。

但是，作为大学的系或学科，则统一成“经营学系”（日语为“经营学部”）和“经营学”，不再称“管理学系”和“管理学”，只有庆应大学还保留了“管理学”的译法，如该大学研究生院的“管理学院”（日语的全称为“庆应大学大学院管理学研究科”）。

这是因为该学院早在1973年就开设了MBA专业，开创了日本的MBA教育之先河，所以，尽管该学院开设的课程都以经营为主，但“日本第一”的自豪感使他们不愿改名。

在中国，“文革”结束以后，从国外引进了许多新的理论和方法，其中包括不少与企业的经营和管理有关的东西。由于当时的情况是国有企业占绝对多数，经营与管理不分的情况比比皆是，所以就将“Management”笼统地译成了“经营管理”。

令人费解的是，尽管国有企业经历了从国有企业到股份制企业甚至民营化的改革过程，但直到现在，我们的企业也好，大学也好，还在沿用这一含糊的译法，要么只取其中的一个，称之为“管理”或“管理学”。

事实上，经营与管理的区别是很明显的。

经营指的是关系企业的生死存亡等重大事宜的决策行为，主要体现在制定企业的发展战略，实施企业的竞争战略，聘用技术、财务、营销、人事等部门的领衔人才，协调与银行、保险、税务、商检等外部机构的关系，等等。

而管理则是关系企业的日常活动的维持行为，主要体现在及时提供生产所需要的原料、器材、能源和劳动力，保证设备的正常运转，以及与研发、试制、生产、销售、售后服务、维权等有关的各种活动。

从行为的主体上来说，经营的主体是总经理、副总经理或执行董事等少数企业高层，而管理的主体则是事业部长、部门经理、各科的科长、制造部门的厂长、车间主任乃至工段长，所以，无论哪个企业，与经营层相比，管理层的人数要多得多，但他们的工作的重要性则不如前者。

其实，国内大学里讲授的管理学课程基本上都是采用国外著名大学的教材的中译本，即便是国内学者编写的，也是以欧美学者的理论为主展开的，少有创新，而且，几乎所有的教师都没有实际经营企业的经历，对经营的陌生程度大于管理。

换言之，管理对他们来说，还比较容易接受，这也是国内只开设“管理学”课程而没有“经营学”课程的原因之一吧。

笔者的观点是应该把现有的以营利组织为对象的课程改称为“经营管理学”，如“经营管理学教程”“经营管理学基础”，如涉及具体的行业，则可以称之为“经营管理”，如“商务酒店的经营管理”“连锁店的经营管理”，等等，这样的话，不但与教学内容相符，还反映了客观现状。

当然，对于政府部门来说，还是以管理为主，因为政府部门的主要工作是公共管理，很少涉及经营。

十几年前，笔者在国内大学任教时，曾为管理学院的教师们做过“创造经营与创新管理”的讲座，但是在论及经营与管理的区别时，基本上得不到共鸣，因为他们对管理的认识已经根深蒂固，况且国内著名大学也好，著名学者也好，都认为管理涵盖经营，所以谁也没有勇气改变这一现状。

但是，一年以后，有一位院长级的教授对笔者说:“我终于明白了经营与管理的不同。”让我惊喜不小，这是一个好的迹象，说明经过时间的考验，还是有人会明白的。

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[日]徐方啓

1970年4月从上海下放到江西省农村插队落户，3年后任乡村小学教师，经推荐入学后进入江西省上清师范学校文艺班并于1978年毕业，历任江西省万年中学日语教师和常州创造力研究所研究室长。

1991年公派赴日留学，在大阪工业大学任客座研究员。后自费攻读学位，先后在日本大学和北陆尖端科技大学取得经济学士、经营管理修士(MBA)和知识科学博士（Ph.D）学位，并在一桥大学国际企业战略研究院做博士后研究。

2006年回国工作，任常州大学经管学院教授、沈阳师范大学兼职教授、澳门城市大学兼职教授、安徽工业大学兼职教授。

2008年起任日本近畿大学经营学院教授兼创造经营研究所所长，博士生导师，英文学术杂志Kindai Management Review主编。曾担任日本创造学会会长、日本知识资产经营学学会副会长。现为近畿大学名誉教授和客座教授。

曾荣获“日本创造学会优秀论文奖”“第8届欧洲创造与创新会议优秀论文奖”、英国Creativity and Innovation Management杂志“2007年优秀论文奖”和“德国创造学会创造奖”。出版了《日中企業の経営比較》《柳傳志：レノボをつくった男》《アジア最強の経営を考える》《中国発グローバル企業の実像》等著作。

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