国内露营上市公司（从亏损2.7亿到盈利五千万）

国内露营市场扩大，除受疫情影响外，也和基础设施条件、人均收入呈正相关，还有一个就是汽车保有量，2020年开始，SUV的销量超过了小轿车。

文｜《中国企业家》记者 胡楠楠

编辑｜米娜

头图来源｜被访者

何华杰戴着方框眼睛，身型瘦削，他上身穿着一件墨水蓝的T恤，左胸口处的探路者logo让人很难忽略。5月18日，在位于北京昌平区北七家镇的探路者产品研发中心，《中国企业家》见到了他。身为探路者总裁的何华杰，说话时偶尔夹杂着几句英文，这让人很难联想到他曾在国企工作多年。

2021年初，国内专业户外品牌探路者实控人更迭，何华杰就是在那时加入了探路者，在外界看来，这是他一次不小的跨界。此前，他曾在中国联通、紫光集团等任职多年。

在采访中，何华杰透露，他和探路者早有交集。在之前的工作中，他和探路者先是联合投资了一个智能眼镜项目，之后又因越野跑结缘——他当时参与发起的一个越野跑项目，后来被探路者投资。

何华杰是个户外运动爱好者，甚至可以称之为专业——他的月跑量能达到150～180公里，日常也保持着规律的训练。他跑过全马，也跑过长距离越野赛，曾因为跑步受伤，有段时间需要经常去做康复训练。

保持规律运动的习惯，在来到探路者后则更加强化了。“以前是个人原因，现在还有公司责任的因素。”户外运动对他来说，还有更重要的意义——凝聚团队。何华杰不喝酒，他希望找到另一种组织员工的方式。据他透露，探路者有一个比较好的传统，每年春节回来都会先来一场开年跑，可以不限时间、不限地点去跑。今年因为疫情原因，只让跑10公里。

这两年，何华杰去了北京郊区的很多露营地，想看看“是什么人在参与？他们的需求是什么？他们需要什么样的产品？”他认为只有亲身体验过后才有发言权。

何华杰并不担心这一波露营的爆火会是一场短暂狂欢，“总会有一些用户沉淀下来。我们希望用更专业的产品，吸引更多用户走向户外，形成一种正循环，让户外成为一种生活习惯、生活方式。”2021年，新的管理团队来后，探路者更换了新品牌slogon——“勇敢去探索”。正如采访中，何华杰提到的一种他推崇的理念——“走出房间，就是户外。”

探路者以一顶帐篷起家，到后来成立自有品牌，涉足户外鞋服装备等。成立23年来，曾多次参与国家重大科考项目，已成为国内专业户外领域的头部公司。

4月26日，探路者发布了2021年年报，报告期公司实现营业收入12.43亿元，较去年同期增长36.23%，实现归属于上市公司股东净利润5446.52万元，扣除非经常性损益后的净利润1895.26万元，实现扭亏为盈。而在2020年，探路者亏损了2.7亿元。

虽然大众露营的崛起给了探路者等户外品牌新的发展机遇，但探路者究竟是怎样扭亏为盈的？目前户外运动市场的竞争状态与未来机遇在哪？针对露营爆火、户外市场和公司的发展等问题，何华杰在采访中都进行了详细解答。

大众露营的崛起给户外运动品牌带来了新的机遇，身为龙头的探路者如何应对品牌内卷？如何打通上下游？如何打开国际市场？以下是何华杰此次专访内容的要点：

1.国内的露营市场扩大，和基础设施条件、人均收入是正相关的：人均收入一万美元是个拐点。

2.产品从小众到大众普及之前，中间有一个叫“保龄球道”——一定要击穿一个人群、一个细分市场，才会形成在大众市场的蓬勃发展。任何产品的普及渗透，都有这么一个跨越鸿沟的过程。

3.极致性价比是一个突破点。企业想实现极致性价比，就要去做创新和研发，去提升产品品质，形成一个增长的飞轮。

4.不同的阶段应有不同的管理风格。当企业处于危机时刻，需要更果决一点。当企业需要创新时，就应该营造一种相对比较宽松、民主的方式，让大家涌现想法。

5.人最好的工作状态是轻度焦虑。当你轻度焦虑时，能够激发潜力。如果你很放松，反而很多事情容易放弃。

探路者总裁何华杰。来源：被访者

以下为何华杰与《中国企业家》的对话内容：

露营市场爆火：一万美元是个拐点

《中国企业家》：您觉得大众露营是从什么时候突然开始火的？

何华杰：去年就有苗头。当时我就跟设计团队、产品团队介绍了很多露营项目和合作伙伴，我自己去过很多次那种开发中的营地。那个时候就已经很明显了。

我认为，人均收入一万美元是个拐点。我们现在国民跑步渗透率是和美国接近的，不过露营市场的渗透率差别非常大。国内露营市场扩大的原因，和基础设施条件、人均收入是正相关的。还有一个就是汽车保有量，2020年开始，SUV的销量超过了小轿车。

另一个原因是，原来的户外有很强的运动色彩，现在的露营以休闲为主，而不再是以运动或挑战为主，所以它的基础受众得到了很大的扩容。疫情是一个催化剂，但不是真正的决定因素，真正原因还是刚才说的这几个底层逻辑。

摄影：胡楠楠

《中国企业家》：当时去看营地是想和那些露营地合作吗？有想过去做营地吗？

何华杰：我是去观察这个市场都有什么样的消费者，他们为什么要来，用什么样的产品，会影响到什么样的人？你只有提炼之后才有发言权。比如营地这个商业模式是什么？能否持续？上下游你都要去理解。不过营地是重资产，要买地，（跟做露营装备）逻辑不一样。

《中国企业家》：目前的智能户外产品，大众市场的需求大吗？

何华杰：产品流行起来有个规律叫“龙卷风暴”，是说任何一个东西，都有一些最开始的尝鲜者，这些尝鲜者他会有比较强的容忍度，他们喜欢新奇的东西，所以哪怕功能上有一些缺陷，或者使用上的不方便，他们都能够接受。

到大众普及之前，这中间还有一个叫“保龄球道”——一定要击穿一个人群、一个细分市场，才会形成在大众市场的蓬勃发展。任何产品的普及渗透，都有这么一个跨越鸿沟的过程。

《中国企业家》：国内所说的露营和美国的露营是不同概念？

何华杰：我觉得跟美国不完全可比，跟日韩文化更接近一些。在日本，露营是有更多休闲的成分，而美国休闲成分要弱一些，美国更鼓励那种拓荒者精神，这其实更多还是文化上的差异。美国看重体育运动，就像我们看重奥数一样。但实际上要在体育上出成绩的话，也一样需要自律，需要思考，两个方面都能够刻苦要求自己。

而且运动和国民收入有一定相关性。低收入时，很多人选择打乒乓球，到了高收入时，就会转换到越野、滑雪、深潜、雪山和赛车这些运动。我们当时做越野跑，也是想提前去卡位。城市的马拉松运动是一个中产阶级的标志运动，再发展就是越野跑。

“内卷”导致的极致性价比会是突破点

《中国企业家》：露营火了之后，这个领域涌进来了很多企业。您怎么看？也有企业说目前户外装备缺乏一些原创性品牌，我觉得大公司应该也会去做这些。你们有没有想去开拓一些更细分的品牌？

何华杰：这个我们也在思考。在新品类上，如果探路者这个品牌不能赋能的话，就可以考虑推出新的品牌。如果说在这个品类上，探路者已经有了比较高的知名度，那实际上就不应该放弃自己优势。我们有一个子品牌TOREAD.X，是专门针对年轻人的城市户外的潮牌。

摄影：胡楠楠

刚才也说到市场一下有了这么多企业，实际上是因为突然有了这么多消费者。市场拥有自动去配置资源的机制。随着玩家越来越多，后面竞争会更激烈，门槛也会更高，这是一个动态的过程。我们欢迎竞争，只有竞争才会促进自己发展。

《中国企业家》：目前国内市场整体趋势还是主打性价比，就会有一个很卷的情况，可能消费者心智还没有上升到追求高品质的阶段，您怎么看目前这种现象？

何华杰：这是一个相互影响的过程，不能脱离整个消费环境。消费者认知也需要一个过程，可能有些人就是图热闹，就去玩一次，然后这些装备之后就不用了。但是也有一部分人，他会有越来越高的要求，这是一个动态相互促进的过程。

《中国企业家》：消费品品牌定位特别重要，比如强势品牌，可能就会给消费者带来产品本身之外的东西，比如身份的象征。目前来看，户外市场大家在拼的还是一个性价比。

何华杰：作为中国品牌的第一个阶段，极致性价比确实是一个突破点。但这反过来也是一个动力，企业想实现这个极致性价比，就要去做很多创新和研发，才能有比较好的财务表现，然后你再去提升产品的品质，形成一个增长的飞轮。拉长时间轴来看，这个现象在很多产业都已经发生了。在户外市场，我们人均收入过一万美元的拐点也才两三年的时间，所以还要给我们一点时间。

户外和奢饰品品牌类似的地方，就是要去满足客户自我期待。我们必须努力去满足消费者这方面的诉求，提高品质，然后把调性做上去。

《中国企业家》：您觉得户外市场形成一个比较稳定的格局，大概需要几年时间？很多人担心疫情过去后，大家又能到处出去玩了，有了更多选择而不去露营了，这个情况您有考虑过吗？

何华杰：一定程度上，在体育这一大类上，目前格局已经形成了。不过在户外市场，探路者有条件在这样的格局中处于头部地位，我们有信心。

会有部分用户，他就是来体验一下露营，随着民宿或更多地方开放，他就又回去了。但也有沉淀下来的用户，这是我们重要的粉丝或客户，这些用户对我们来说价值更大。我们把自己的产品做好，帮助他们去真正体会到露营、户外的乐趣。在这个过程中形成一种正反馈，带动更多的人参与，把露营变成一种生活习惯、生活方式。

2021年扭亏为盈背后

《中国企业家》：2021年你来探路者时，公司亏损严重，当时你焦虑吗？

何华杰：焦虑肯定有。我一直觉得，人最好的工作状态就是轻度焦虑。当你轻度焦虑的时候，能够激发潜力。如果你很放松，反而很多事情容易放弃。所以压力会促使你去尝试更多突破。

《中国企业家》：去年探路者是怎么实现扭亏为盈的？

何华杰：探路者在2020年的亏损，实际上是和疫情有很大的关系。2021年疫情相对缓解，大环境有了一些变化。而且实现利润，无非是成本控制住了，收入又提升上去了。探路者是一个有延续性的公司，我们在原来基础上改善了几个方面，比如说控制成本，管理经营预算等，然后更好地执行它。

探路者的基础一直都非常好，新的管理团队又注入了新的市场资源，特别是我们加强了集团客户的销售，这方面贡献了一定的利润。

来源：被访者

《中国企业家》：目前集团客户和个人用户的占比大概是多少？

何华杰：可以从几方面来看：一方面是收入结构；一方面是利润结构。如果你在做好的基础上，去提供定制化的产品，那肯定利润好。但如果一个定制化产品是从零开始的，那你肯定也是不赚钱的，所以要做好这方面的平衡。

同时，to C市场的表现，对我们to B市场是一个很大的助力。一是把成本摊低了，二是起到了传递作用，让to B方面更容易去推进。与此同时，我们to B市场承接的这种突破性任务，这种技术红利也会反作用于to C市场，形成良性循环。

《中国企业家》：现在线上流量越来越贵，获客成本越来越高，很多消费品牌也开始转到线下。在线下这块，公司今年有什么新规划？现在线下门店受疫情影响比较大，这两年有没有继续扩张新门店的计划？

何华杰：线下对探路者来说很重要，我们是线上线下双驱动。线上实际上是价值回归，原来靠买流量推爆款赚快钱，这样的模式不可持续。线下门店则是动态调整和优化。永恒的主题是怎么提升店销、吸引客流、促进连带消费以及产生回头客，然后做会员体系的经营，这是一个持续性工作。

国际化与品牌：被“逼着”往上游走

《中国企业家》：全世界比较知名的品牌，像北面（The North Face）等，其实从技术方面，感觉大公司之间不会有太大差别。这中间有哪些方面，是成为世界知名品牌要做的？

何华杰：坦率地讲，探路者在科研上每年都有很大投入，也取得了一些突破。我们有自主的TiEF极地仿生科技平台。

如果所有人都用同样的面料，那其实大家就很难在功能上实现差异化。知名品牌溢价能力又比我们强，造成我们的成本会非常高，所以说探路者大量的投入科技研发也算是被“逼上梁山”。我觉得中国很多产业都经历了这样的过程，被逼着往上游去做。

我们今年主推的防晒皮肤衣，就拥有一项叫做“蝶影仿生光变防晒”的技术。这种面料先是通过化工原材料厂家，然后找到了和原材料厂家合作的科研机构，最后找到的光学晶体，完成了这项技术的研究和开发。

摄影：胡楠楠

《中国企业家》：目前探路者在国内已经做到头部了，那么在国际市场这块，你觉得应该怎么做？

何华杰：户外品牌想要做到在全球都具有影响力是比较难的，服装企业最大的商业价值或者说溢价能力就是来自品牌价值，而品牌建设是一个长期的过程。中国品牌走出去是一个长期的过程。我们愿意走出去，但这个过程还需要试错。

《中国企业家》：今年冬奥会上，安踏他们就做了大量投入，不知道您有没有考虑过参与这样的项目？

何华杰：我们要找到适合自己的打法，可能在正面战场是一种打法，我们是在细分市场去突破，也能更好地体现我们的专业性，反过来带动整个产品的销售。我们不是像那样大面积的品牌露出，而是单点突破。

《中国企业家》：您觉得lululemon的社区营销模式，对探路者来说有没有可学习借鉴的地方？

何华杰：lululemon模式很值得学习，虽然我不是女性消费者，但我也深入观察过它的一些用户。它在面料上确实下功夫很大，功能性也很好，而且今年还成为加拿大冬奥代表团的赞助商，感觉到它上了一个台阶。这个品牌确实给了消费者身份认同，这方面我们一直在努力，把品牌溢价做出来。

有一本很好玩的书，叫《我是个妈妈，我需要一个铂金包》，讲美国上东区的一些妈妈，是那种有焦虑感的妈妈，在美国也是卷的很厉害。她们的标志之一就是lululemon，这个品牌就是强化了一种身份认同。

管理：我的问题就是亲和力太强

《中国企业家》：您之前也从事过很多行业，在管理上是否有一套自己的方法论？

何华杰：我有长处，也有不足。我的长处是能组织并激励团队，这个过程我很享受，也很愿意去做，并得到了很大的认可。我的问题是亲和力太强，在需要对员工严格要求的时候，有时候会于心不忍，这是我的大问题。

我在这几次工作变化中，很多经验和知识是可以平移过来的。比如探路者从本质上来讲，主体是一个to C的销售，它跟运营商当时的销售模式是一样的。然后我们做的科技类产品，跟我当时在运营商作为客户时也是一样的。本质上，我还是愿意从组织建设的角度去发挥每个团队的最大能力。

《中国企业家》：那您平时和员工的关系如何？

何华杰：很多人都说过我有这个特点：一是easy going；第二个就是nice，也好也不好。我觉得，不同的阶段应该有不同的管理风格，这应该是和企业所处的状态有关。当企业处于危机时刻，需要更果决一点，更武断一点，当然是在充分论证的基础上。当企业需要创新时，就应该营造一种相对比较宽松、民主的方式，让大家涌现想法。

来源：被访者

《中国企业家》：市场在变大，在人员扩张上有计划吗？

何华杰：还是在逐步优化，现在企业压力都很大，我们也要考虑用人成本。

《中国企业家》：刚才聊天的时候您也提到了很多书，您平时是经常看书吗？是晚上看书吗？给我们推荐一些对你影响比较大的书吧。

何华杰：对，我每天有固定的阅读时间。我家里很多年都没有电视了，我也不太看短视频。平常晚上11点前一定要睡觉，差不多6:30起床。我最近关注大数据、AI在经济和历史研究中的一些进展。推荐一个哈佛大学Raj Chetty的经济公开课，用大数据解决经济与社会问题，《大侦探经济学》是这方面通俗的解读，《大数据和中国历史研究》是针对中国历史这个方向上的论文集。

爱好：每月跑150~180公里

《中国企业家》：您从什么时候开始跑步的？

何华杰：我开始跑步的原因是因为睡眠不好，必须要有运动才能休息好。发现运动（可以改善睡眠）之后，我也尝试了很多种运动。后来发现最好坚持、最容易出效果的就是跑步。我们当时企业里有几个种子选手，我就跟着他们一起跑，后来形成了正循环。我也没想到，现在能跑马拉松，能跑长距离的越野赛。

记得2015年时，我当时所在的集团公司在北京有17个人完成了当年的北京马拉松，其中10个人是我那个公司的。后来我让大家穿正装，带着奖牌一起合影留念，那是个很有意思的事。

《中国企业家》：最近一直在跑步吗？

何华杰：现在有稳定的训练量，如果没有疫情的影响参加跑团的训练，每周三次，每月大概跑150~180公里。会在附近的公园，或者上班前下班后，就把这个卡打了。如果你要去跑一个完整的马拉松，一定要有一个训练量打底，不然对身体健康有损害。

摄影：米娜

《中国企业家》：很多人说我也有爱好，但可能做一段时间就放弃了，您是怎么坚持的？

何华杰：前几年我跑步有一段时间也看重成绩，当时训练方法不对，还老受伤。后来觉得，还是应该在安全边界内去追求成绩。来了探路者以后，在无形当中强化这个意识——“我必须要保持（运动）”，训练就更认真了。

《中国企业家》：你们对员工有运动方面的要求吗？

何华杰：探路者有一个非常好的传统，就是会在春节后的第一个工作日举行“开年跑”。今年的“开年跑”因为疫情简化成了10公里，每个人不限时间、不限地方。有同事会把这做成一个团建，可以独自跑，也可以部门一起跑，大家都在APP里打卡，跑得快的同事还有奖。

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