钢铁企业降本增效建议（何文波详解钢铁企业降本增效六条路径）

钢铁企业降本增效六条路径

何文波

在中国钢铁工业协会近期召开的会议上，曾分别与大家分享过对当前市场形势的六点基本判断，也分析过在当前形势下钢铁行业内六种值得关注的企业，引起了大家的普遍关注和重视，目的就是尽可能使大家在面对市场出现的复杂形势和困难局面时，能够尽可能保持理性，能够从不同的角度看到行业的全局，既要正视困难、正视问题，又要保持信心、积极寻找解决问题的有效方法途径；既要主动应变，又要保持战略定力，在企业的行动中体现和实践行业提出的“理性、现实、积极”的应对方针。

当前，面对严峻的市场形势，很多企业都把主要精力放在了降成本和现金流上了，这是完全正确的。尽管我们可以也应该做一些更长远的安排，但首先把眼前该做的事做好是明智的，也是必然的。企业要降低成本，要控制风险，在应对困难局面时，通常的反应一是省（节省开支），二是简（简化流程），然后就会开展更全面、更深层次的降本增效行动。省，一般都是针对费用的，能不用的不用，能不花的不花，能不付的不付，不仅是企业内部的各种增收节支活动安排，也包括国家和地方颁布的各种财政和税收鼓励政策，也要充分利用、应享尽享，还包括严格、严密的纪检监察系统形成的行为约束和监督，不该花的不花，不该投的不投，这些都是省。简，这里指的就是简化管理体系和业务流程，包括精简机构和人员。多余的人员、多余的机构不仅本身就是浪费，而且他还会而且一定会制造新的浪费。减一个人和减一个机构绝不仅仅是省了一个人或一个机构的费用。2008年，我所在的宝钢应对金融危机时，进行了一次大幅度且快速的管理变革，变革遵循的原则就是六个字：“简单、速度、成本”。“简单”指的是管理体系和业务流程的精简；“快速”指的是对市场和用户的响应速度，也即响应性；“成本”的意义是不言而喻的就是开展全面的、深入的、持久的降成本行动。

那么到底什么是成本呢？怎样降低成本呢？怎样组织和发动降本增效活动呢？从什么方向、从几个方向来整体有序推动和部署降本增效工作呢？下面我愿意与大家分享一下我在长期企业经营管理工作中的一些经验和体会。这些经验是在宝钢长期工作过程中形成的，而且主要是在应对金融危机时构建出来的，但并没有总结成固定的、成文的方法，只能说是对整体降本增效工作的一个方向性的梳理，是从企业领导者的视角而非业务或专业的视角尝试总结一下如何部署企业的降本增效工作。

全面的、深度的、持久的企业降本行动，通常都是全员、全面、全过程的。企业领导人怎样安排和动员所有力量甚至包括外部力量参与到你的降本增效整体工作中来呢？需要一个整体思考和整体策划。我认为，可以从六个方向推动企业的降本工作，曾有人称之为成本六面体：一是向外发展，二是向内发展，三是向高发展，四是向深发展，五是向前发展，六是向后发展。

第一条向外发展就是让供应商深度进入宝钢。第二条向内发展，也是针对采购的，就是让使用者当家，让使用者对采购成本负责。第三条向高发展，指的是技术降本才是真正可靠的降本。通常技术的进步是不可逆的，而管理是可逆的。第四条向深度发展针对的是管理效率和资产效率，当时讲的是管理变革，讲的是变革的深度，指向是机构和流程。针对资产效率，是产线结构调整的深度和优化的幅度，提出的目标是“去除一切低效资产和无效资产”，从根源上去除高成本的基础。第五条向前发展，基本理念是“成本是设计出来的，不是省出来的”。从产品设计开始就要把成本设计放在不可缺少的位置上，提高产品性能如果没有这个约束，那是件很容易的事情，事实上有些工程师就喜欢添加合金元素来解决问题，而且工序设计的越来越复杂。第六条向后发展，指的是成本管理要延伸到用户的使用成本，这个认识基础在理解高附加值产品如何体现其价值方面是必不可少的，但这已经远远超出了传统的成本管理概念和范围，它根本就不在财务的成本账上，事实上也是由营销部门和技术部门对此负责的。正像评估企业的资产价值一样，一张好的资产负债表当然代表着企业的资产状况，但对企业发展来说，这只是一个基础，只是企业资产的一部分，而拥有什么样的用户群体、拥有什么样的用户结构，对企业的未来至关重要，我将其称之为企业的战略资产，是不在资产负债表上记载的更重要的资产，代表着企业的未来。而且，这种资产绝不是凭一朝一夕之功可以获得的，通常都是十几年以至几十年的持续积累和精心维护才会真正成为企业核心竞争力的重要组成。资产负债表当然也不是一天打造出来的，但还是可以在短期内甚至在某个时点上在投融资策略或资产重组策略的导向下发生大幅度改变，而对于用户结构而言这种不连续的变化可能性很小，甚至根本没有可能。

接下来，对与采购有关的前两个方向在这里做一些具体的讨论，因为就业务流程上来看，这是降本的前端，是每个业务周期的起始点。当然，再向前追，那就是第五个方向所说的从产品设计开始，这是每个产品周期的起始点。如果再向前追，那就涉及到产业规划和布局了，这是企业每个发展周期的起始点。事实上，产线和布局上的固有缺陷，是很难在日常经营管理上去弥补的，所以第四个方向才提出要向深度发展。这个方向重点要表达的是，如果规划布局上已有的缺陷在正常市场环境下尚可容忍，现在可能就要痛下决心了，否则你很难过这个坎。也可以换作一种乐观的姿态来表达，假如你应对得当，危机过后你将会以一种崭新的姿态在行业中立足并获得新的发展。这就是我们通常所说的“危”与“机”的辩证关系，说说容易做起来难啊！但总是有人会做到，所以行业一定会进步，未来的行业发展空间，属于那些有追求、有洞见、有胆识的行业领导者。

还是让我们回到采购的话题上来，回到日常业务流程的前端上来。所谓的向外发展，当时在宝钢是花了很多功夫的。这里有一个基本的理念：宝钢再庞大，生产的就是一种产品，就是钢材，我们很懂怎么炼钢、怎么轧钢。但是，我们使用的产品有成千上万种，要了解这些产品，要用好这些产品，要让这些产品不断进步，质量要不断提高，成本要不断下降，只能充分依靠供应商的力量。

我在宝钢工作时曾开过一次全球供应商大会，包括中国在内的全球主要供应商汇聚上海，共商共同发展大计。我做的报告主题是“阳光、伙伴、责任”。当时对我们供应商体系建设提出的目标是要让宝钢成为“供应商展示实力的竞技场、上游企业优秀品牌的诞生地、上下游企业协同发展的创新园”。有了这样的定位，必然要求宝钢的生产者与供应商的技术人员深度合作，第二条所说的使用者当家，使用者对采购成本负责就是必然的，否则根本无法实现所设定的目标。与此同时，必须认识到，采购部门和销售部门不能成为权力机构，虽然他们在职能分配上被授予特定的权力，但他们的本质任务是供需合作特别是技术合作的组织者和协调者。

供应商深度合作对企业体系能力的要求是很高的。没有一个既规范又进取的体系环境，上述目标是无法实现的，实际工作中也没有完全实现，这是更高层次的采购管理，是进取型的采购管理而不是防守型的采购管理。现实中的多数企业在采购方针上几乎都是防守型的，一般情况下，我们能做到不乱花钱就已经很不错了。尽管如此，还是经常防不住，因为不仅要防供应商，还要防自己的员工不要出卖公司的利益。我们不断完善制度，我们不断强化监督，这些也都是必要的，但要知道缺乏进取的以防为主的制度本身对深度合作会有抑制作用，制度未必都是积极的，仅仅把人看住是会有代价的。那怎么办呢？就是一条：透明化！在透明化的基础上授权行事。所以，上面提到的合作主题是“阳光、伙伴、责任”，首先就是“阳光”，全世界都一样。当时我们为了创造透明化的商务环境，推行的是“三个所有”：所有权力在系统上体现，所有交易在系统上运行、所有资源在系统上受控。在这样的制度环境下，不仅要给供应商深度合作和创新产品的机会，作为采购方也要通过采购资源的适度集中来支持供应厂商降低成本，在一定程度上是成本的双向透明。我理解，所谓的供应链或产业链的链主地位就是这样形成的。

总之，六个方向，每个方向都有一篇大文章可做，都有无限的潜力可挖，但也都有各种阻碍潜能释放的因素存在，需要设计新的机制来消除各种阻碍，释放这种潜力。

成本是企业经营的永恒话题，但通常意义上的降低成本也即降本增效工作，与企业经营模式中的低成本策略不是一回事。低成本策略在波特的企业竞争力理论中被称为成本领先战略。降低成本是所有企业不变的追求而不是一种策略的选择，而“低成本策略”是一种选择，通常是相对差异化策略而言的。正像当前大力推行的数字化、绿色化，已经不是企业的选择，而是必由之路，但多元化、国际化是一种选择，没有必然性。通常情况下，在标准化程度比较高、通用性比较强的产品领域上（螺纹钢就具备这种特征），选择“低成本策略”是容易奏效的，是可以成功的，同样也是有竞争力的而且是可持续的。我在7月29日召开的会员大会上所谈到的六类企业只是举例，是为了便于大家理解行业现在的市场表现，并不是对企业的完整分类，比如选择“低成本策略”的企业在行业中也是有其独特地位的。

我所理解的低成本策略的主要特点是：适用的产品领域通常是标准化程度高的、少品种大批量的；更多地面对市场而非面对具体的用户；倾向于采用成熟的技术；尽可能选择最短生产流程和最短的业务流程以实现最快的资金周转，本质上是主动放弃了一些生产流程和业务流程中的增值点来换取领先于行业平均水平的低成本的优势。构建这种优势并非来自于日常经营过程，而是从经营要素选择、资产结构组成以及生产工艺和设施的配置起就以低成本为主要追求目标。

最后，我再谈一点海外企业在降本增效方面的实例供大家参考。我个人的认识是，对于成熟企业而言，大力降低成本，从来都是与大力提升高附加值能力并行的。我最近看了我们非常熟悉的邻居日本制铁在结构调整和降本增效方面的一些做法，值得我们参考和借鉴。该企业从中长期发展的角度确定了八项重点举措，其中一项有关国内钢铁事业调整优化的措施令我印象深刻。一方面，该企业在五年内（最晚在2024年）对涉及不同制铁所29个地区的一系列产线以结构优化为目标进行坚决的关停、合并，以获取1500亿日元的降本增效收益。与此同时，他们在原有投资计划的基础上再追加1230亿日元将该企业电工钢生产能力提高至现在产能的1.5倍，因为他们认为在未来十年内变压器用取向电工钢需求将增至现在的2倍，而在2050年实现碳中和时电动汽车用无取向电工钢将增至现在的10倍。他们一手坚决压缩和合并国内产线来获取明确的降本收益，一手又坚决投入高附加值产品生产能力巩固其竞争地位，效果如何且不论，这种思路和做法是十分清晰和务实的。他们甚至不惜动用法律手段试图通过起诉丰田来抵制宝武的强有力竞争，为了维护其竞争地位可谓无所不用其极（这也从另外的角度验证了宝武集团的国际竞争力）。他们坚决关停合并国内产线是为了在国内实际需求降低的环境下提高实际产能利用率从而降低成本，而我们多数企业的做法几乎都是通过扩大生产量来提高产能利用率从而获得成本优势，这是值得我们重新思考的重要问题。

改革开放40年来，在中国钢铁市场不断增长的背景下，我们的企业一直是把所有产能做到最大化，企业重组后的行为方式基本也是如此 ，我们总体上还没学会在市场下降时如何重新构建低成本基础，如何组织和运行“经济运行模式”，这是中国钢铁下一步必须共同面对的重大的也是严肃的课题，要从根本上理解不同发展环境和不同发展阶段的行业运行规律。

中国有句话叫做“面青天而惧，闻雷霆不惊；履平地而恐，处风波不移。”我的理解是，要闻雷霆不惊，就要面青天而惧，企业要尊重市场规律，才能保持定力；要处风波不移，就要履平地而恐，企业要有危机意识，才能处变不惊。面对困难和风险，面对复杂局面，我们要认真研究市场，也要认真研究自己；要学习先进企业的理念和做法，也要充分借鉴国际钢铁企业的经验。中国钢铁行业就是从大风大浪中走过来的，我们完全有能力克服困难，再次迎来并保持钢铁行业良好的发展局面。

摄影 | 记者 顾学超