懒惰人和聪明人(十一人性好吃懒做)

懒惰人和聪明人(十一人性好吃懒做)(1)

导读:人性好吃懒做?痛苦、焦虑是工作必然且应该的状态?中企普遍如此认为。但科学研究表明,“完成欲”才是基本人性,必须有所为才能舒爽、愉悦,否则就会焦虑、无聊。现代组织管理依此顺之,劳资互惠、高效共赢;而中企误解逆之,矛盾对立、南辕北辙。

目录:

1、工作居然舒爽、愉悦?

2、人性的基本追求之一:成功(完成欲)

3、完成欲的基本特性

4、典型应用:真相常与直觉相悖

5、小结

Slogan:组织管理不是思想体系,而是专业的科学技术,定律和效应如同数理化定理般清晰。

1、工作居然舒爽、愉悦?

1.1、“搬砖”还能愉悦?

我在丰田工作时(中国的合资企业,99%以上是中国员工),有个切身感受:无论企业的目标如何宏大如山,具体到每个员工时,都会分解成一堆堆的砖,不仅目标明确、力所能及、进度清晰,而且结果好坏、快慢,与自身的努力程度有直接、密切的逻辑关系。

在这种模式下,虽然工作强度很高,但员工很少焦虑或无聊,而是经常收获成就感,心情普遍舒爽、愉悦,对上班、工作不仅不抵触,还常常期待,自然效率很高。这种现象在外企很普遍,并非丰田独有。

每每跟中企领导者谈及,他们都充满疑惑:人性不是好吃懒做吗?工作辛劳不会痛苦、焦虑吗?而且,不是痛苦、焦虑才能激发动力吗?不是要想方设法让员工感到危机、压力吗?居然舒爽愉悦?怎么会?怎么可以?是不是太清闲了?但日企不是以工作压力大著称吗?

1.2、挖一座山的无望

因为在中企正相反,目标经常高不可攀,且多是领导者刻意为之。一是不懂人性,误以为目标越高下属就会越努力;二是官本位逻辑的驱使,因为如此一来下属便永远都完不成目标,领导者可以随时、随意问责、打压,以维护职权的统治。

要么大而化之,目标只有一个:要做好!而好的标准并不明确。有的是说不出来,比如目标无法量化便不会管理了,或者自己也没想清楚,要等木已成舟时才恍然。有的是出于官本位逻辑故意不说,以为如此便“天威难测”,下属为了免于责罚不得不精益求精。

即便目标可量化、说得出来,也经常与个人的努力程度缺少直接的逻辑关系。比如常见的各种KPI绩效指标,就掺杂着大量的经营性、系统性、外部环境相关、甚至与自己完全无关的因素,都不是个人通过努力所能决定的,让员工十分无助。

至于清晰的进度更是无从谈起,因为中企普遍热衷“只要结果,不要过程”的执行力,为此甚至刻意追求无反馈。即便有,也是下属向领导者汇报、反馈,否则,谁领导谁?总之,中企员工工作的感觉就像挖一座山,无望、无助、茫然。

1.3、误解人性导致的南辕北辙

如此模式下,中企员工会如领导者所愿,像愚公般砥砺前行吗?恰恰相反,大多浑浑噩噩,领导者关注、督促什么就应付什么,然后想方设法逃避、偷懒,看起来好吃懒做。至于那如山的目标,只能是领导者的自嗨,经常形同虚设。

问题的根源,是中国员工的素质太低,辜负了领导者的良苦用心?当然不是,而是领导者不懂人性导致的南辕北辙。不过情有可原,毕竟古今中外的人类史中,凭借个体直觉认知的人性,就从来没对过。所以,在没有科学理论指导的情况下,中企如此也属必然。

1.4、问题

那么问题来了,好吃懒做是人的本性吗?工作不能舒爽、愉悦吗?需要痛苦、焦虑吗?两者相比,哪种状态效率更高、更适用于企业呢?中企是不是又南辕北辙了?

为什么目标如山时就会形同虚设,并且员工痛苦、焦虑?而分解成一堆堆砖时,就能高效地如期推进,员工还能舒爽、愉悦、有成就感呢?两者的劳动强度和工作量并无差别,为何效果却如此天差地别呢?是怎样的人性决定了这一切呢?

2、人性的基本追求之一:成功(完成欲)

如之前章节所述,除了优越感和人格统一,成功(完成欲)也是人性的基本追求。

2.1、寻找目标、实现成功是人类的天性

“向前一小步,文明一大步”,在男性卫生间的小便池旁,常见类似的提示语,目的是提高排尿准确性、减少尿液飞溅,但效果不尽人意。而荷兰阿姆斯特丹的史基浦机场,则在小便池排水口偏左处画了一只苍蝇,就是这个小小的举动,成功减少了80%的尿液飞溅。

其原理,就是利用了人类的基本特性:对成功的无尽追求!这里的成功十分广义,大到事业有成、功成名就,小到把事情做完、把圆圈画完整、小便时用尿液冲掉苍蝇等等,既可以是具体的实际操作,也可以是抽象的精神完结,所以用“完成欲”来表述更为贴切。

而实现成功的前提,要先有目标,所以寻找目标也是人类的天性。小便池里画苍蝇,就是提供目标,诱使人追寻而已。员工在职场中也是一样,会下意识地寻找目标,并按照自己的认知进行权衡、排序:最重要的是努力工作?还是明哲保身?抑或是给领导者溜须拍马?

老子在《道德经》中就写道:“不尚贤,使民不争;不贵难得之货,使民不为盗;不见可欲,使民心不乱”。因为尚贤,贤就是目标;贵货,货就是目标;但凡可欲的,都会成为目标。所以,如何营造管理环境,使员工追寻的目标与企业一致,是组织管理的重点课题。

2.2、发现:源自一个心理学实验

在1920年代,心理学家蔡格尼克做了一个实验:在黑板上画一个不完整的圆,故意在交接处留有空白,而测试者高度一致地表现出“完成欲”:希望把圆补全,否则很别扭。

之后,又经过对比测试发现,如果人做事的中途被叫停,会十分不爽,对未完成的事项念念不忘,甚至耿耿于怀;而有始有终的,则会舒爽愉悦、轻松释然。这就是蔡格尼克效应:人天生就有完成事情的本能愿望。后经验证确认,这是人类共通的基本特性。

为什么会如此呢?后经生物学研究证明:人在追寻目标的过程中,会促进多巴胺的分泌,完成时更是大量分泌。而多巴胺是人类快乐的源泉,也是冰毒的成瘾要素。所以,人类追寻和完成目标,不仅会获得快乐,更因成瘾而乐此不疲,被打断当然不爽。

由此可以发现,人类的各种娱乐项目,几乎都符合这个特性。比如热衷打麻将,沉迷赌博和电子游戏,都是通过实现成功(完成欲)来分泌多巴胺,获得快乐。所以,人类对成功的追求是成瘾、无尽的。

2.3、人性的力量

想要通过成功(完成欲)得到快乐,需要具备以下四个基本要素,缺一不可:目标明确、力所能及、进度清晰、结果与自身的努力强相关。而这些,恰是搬一堆堆砖时的典型特征。

一旦进入这种模式,就会促使人体分泌多巴胺类的神经递质,不仅让人心情愉悦,还能提升人的工作能力(如注意力、计划性、学习能力、记忆力等等)和综合素质(如道德水准、思维能力、自觉性、公正度、创造力等等),让人身心健康、保持活力、高效工作。

而中企的反人性做法,会使员工茫然、焦虑,促使人体分泌肾上腺素类的神经递质,使人焦躁不安、冲动易怒,久之还会疲惫、厌倦,并诱发多种疾病,工作能力综合素质都会全面下降,工作效率自然大幅降低。

所以,舒爽、愉悦不仅可以通过工作实现,还有助于提升工作效率,是应有的良性循环;而痛苦、茫然、焦虑并非工作所致,而是管理模式使然,工作效率不升反降,是应该避免的恶性循环。可见,人性的力量十分强大,顺之高效共赢,逆之南辕北辙。

3、完成欲的基本特性

3.1、目标明确是前提

无论生活中还是职场中,人经常会面临多个目标。此时,人的潜意识会自动进行筛选:哪个目标最能促进多巴胺的分泌,就会下意识地去关注、追寻。

在诸多的筛选要素中,首当其冲的就是目标的明确性。道理很简单,越明确辨识度越高、越吸睛,自然就越优先。而目标越宏大就越模糊,也就越被忽视。所以,无论企业的目标如何宏大如山,分解给部门和员工时,都要努力变成一堆堆看得清楚的砖。

否则,只一味要求埋头挖山,无论采用怎样的正向、负向激励措施,员工都会心存抱怨、情绪低落、缺乏动力、团队涣散(参见心理学实验:定位速效法),效率极低,恰如当下中企热衷的996。

3.2、难度很重要

但是,并非所有明确的目标都会被关注、追寻。如果目标太容易,一堆砖只有聊聊几块,人就提不起兴趣,勉强做了也不会有成就感、不会分泌多巴胺,不仅得不到快乐,反而会觉得无聊。所以,杀鸡用牛刀、大材小用对人是折磨。

反之,如果目标太难、希望渺茫,人就会焦虑,开始分泌肾上腺素类的神经递质,工作能力综合素质开始下降,无疑雪上加霜,并形成恶性循环。而脾气却越发暴躁,攻击性和体力急剧增强。所以,绝地反击、死地后生的案例在战斗中有可能,用于脑力劳动则大错特错。

当然,如果目标完全不切实际、毫无希望,人反而波澜不惊、无动于衷,因为会直接选择无视,形同虚设,当下的中企普遍如此。

所以,只有目标具有挑战性,并通过努力可以实现,也就是跳一跳能够得到时,才是最有效的(参见洛克定律)。曾有心理学家试图对挑战性进行量化,并给出3-5%的参考值,但并未得到普遍的验证和认可,毕竟大多工作难以量化、也不适合量化。

3.3、反馈定成败

虽然人都有追寻目标、实现成功的本能,但即便目标明确、难度适中,为什么还常常半途而废呢?又如何防止呢?这就涉及到目标反馈机制。

常说人做事只有三分钟热血,然后就兴致索然了,这也是正常的人性,心理学家通过大量的实验都发现了这个现象,比如定位速效法、赫洛克效应(反馈效应)、半途效应等等。之所以如此,是因为缺少目标反馈,毕竟人的意志力不可靠。

实验表明,如果实现目标的过程中完全没有反馈,告诉参与者做了多少、还剩多少、做的如何等等,就非常容易懈怠、半途而废。但如果有反馈,参与者的状态就会彻底改观,而反馈的频率越高、越积极正面,效果就越好,甚至会乐在其中。

所以,有效的目标反馈机制,不仅能提升员工的工作状态,还能提升工作的效率和完成度。而当下的中企依然反其道而行之,追求“只要结果、不要过程”、抵制反馈的执行力。

下图是赫洛克效应的对比曲线,有反馈好于无反馈,积极的正反馈好于消极的负反馈。

懒惰人和聪明人(十一人性好吃懒做)(2)

3.4、与自身努力强相关

如果目标与自身努力的关联度很弱,却要为其承担后果,不仅毫无益处,而且长此以往,还会造成身心伤害,严重影响工作和生活。这种现象在心理学上称为习得性无助,最早于1967年通过实验得出,后经多次实验和实践验证。

无论人还是动物,如果经过反复努力,意识到自己的行为无法改变事物时,就会彻底放弃、摆烂、躺平,但并不会因此解脱,而是陷入忧郁,工作能力综合素质全面下降,甚至形成心理障碍。

更为严重的是,之后,即便事物变得可控了,这种无助的沮丧心态也难以转变,仍然拒绝努力、拒绝学习、坐以待毙,不仅体现在工作上,还会对生活造成影响,形成社会问题。这种现象在中企极其普遍,程度不同而已,再次南辕北辙。

4、典型应用:真相常常与直觉相悖

4.1、顺应之大成:电子游戏 & 现代组织管理

如果掌握了这些基本特性,就可以顺应人性,设计出让人沉迷的模式,典型代表就是电子游戏和现代组织管理。电子游戏的具体指导理论,是游戏神经经济学,最重要的部分就是如何利用人性对成功的追求(另外的是如何利用优越感,如徽章、排名等等)。

电子游戏的普遍共性:

A、目标明确:有很多关卡、级别或分数;

B、力所能及:从易到难逐级递升,玩家总能找到合适的难度;

C、进度清晰:不仅反馈众多,有音效、进度条、状态值、得分等等,而且十分及时,每个动作、甚至每时每刻都有反馈;

D、与自己的努力强相关:所有的成就都是自己努力得来的。

现代组织管理的模式设计也是如此,只是周期更长、不易察觉而已。就是要让员工从工作中找到乐趣,甚至沉迷产生工匠精神,如此利用人性展开的管理才是人性化管理。而很多中企领导者想当然的以为,人性化管理就是简单地善待员工,甚至是放纵不管理。

4.2、潘多拉效应:禁令的悲哀

很多人都留意到一个现象:中企有大量的规章制度、管理条例、甚至“军规”等禁令,不许员工这个、那个,否则就如何处罚等等。但在采用现代组织管理的的外企,这些禁令却难觅踪迹,是他们的员工素质高不需要吗?可他们在中国的企业,99%以上都是中国员工啊?

心理学上有个潘多拉效应:不禁不为,愈禁愈为。看似荒谬,但了解了人性的完成欲就很好理解:禁令太明确、太突出,本身就是非常吸睛的目标;同时还会诱使人探寻其漏洞;而且实现难度不大,还充满刺激性,特别能激起人的完成欲,让违禁、找漏成为乐趣。

对此,古代先贤早已洞悉。司马光在《资治通鉴》中,根据历史教训总结出:国将亡,必多制。老子《道德经》也说:法令滋彰,盗贼多有。所以,想让企业混乱,就多多颁发禁令,比如当下的中企。而那些采用现代组织管理的外企深谙其道,自然明确抵制。

4.3、悖逆之大成:绩效KPI指标

A、工作并非目标,量化的数字才是,因为太明确、太突出

既然目标越明确越好,那量化的绩效KPI指标不就是最理想的目标吗?恰恰相反,那是最糟糕的目标。虽其本意是指向工作目标,但在员工眼里,因其太突出、太明确,以至于跟工作目标彻底割裂,成为单独的终极目标。而实现的途径,并非只有努力工作一种。

比如:制订时可以讨价还价,扣分时可以推责甩锅,统计时可以谎报瞒报、偷梁换柱、甚至直接作假,哪怕拆东补西,都远比努力工作容易。反正绩效考核重结果轻过程,有大量的漏洞可以钻。而找漏和违禁一样,都是很诱人的目标,难度适中又刺激,自然乐此不疲。

B、只要结果,不讲逻辑,引发严重的习得性无助

绩效考核的指导思想是:不在于逻辑,只在于成效。说白了就是只要结果好,无论是瞎猫碰到了死耗子,还是努力拼搏实现的,统统不重要。因此,在绩效指标中掺杂着大量个人无法左右的因素,必然导致习得性无助,使员工的工作能力、综合素质大幅下降,拉低工作效率。

正因德鲁克漠视人性(曾公开表示),导致绩效考核的所有环节都存在致命硬伤,从没有过管理学意义上的成功案例,都是不讲逻辑的信口开河:当经营可以掩饰管理的失败时,就算作成功案例加以宣扬;否则就甩锅给经营,把自己摘得干干净净。真是进退自如的好生意。

C、遏制完成欲:努力工作 = 努力给自己挖坑

经历过绩效考核的人都知道,本期的目标一旦实现,就会从下期开始降为及格线,招来更高的目标。所以,努力工作经常是给自己挖坑,但凡有点长远规划,都要克制完成欲:计算出本期业绩的合理控制线,达成了就不再增加,否则以后的日子会很难过。

比如,同一品牌的销售门店之间,本该是竞争关系,却经常在期末互帮互助:一家业绩达到控制线后,会将新订单“好心”地转让给其他门店,有来有往,互惠共赢。再比如,采购降本达到控制线后,会将多出来的降本裕量“贴心”地留给供应商,下期再降。

类似地,在计件工资模式下,为了防止资方过度压榨、单件工资一降再降,工人们也会克制完成欲,并形成统一阵线,联合控制单位时间产量。此举并非聪明的国人首创,而是计件模式下的必然,西方企业早在一百多年前就经历过了。

在悖逆人性的管理模式下,最无人顾及、最受伤害的一方是谁呢?只有企业。而这一切又是谁造成的呢?依然是企业。

4.4、缺少目标、混乱低效的典型特征:追求加班

为什么只有中企热衷加班,那些外企却明确抵制,连劳动法允许的都尽量不加呢?难道他们的领导者傻吗?可能吗?原因虽很多(见之前专题),但最重要的差别是:目标是否有效。

其实,中企的生产系统很正常,订单多就加班加点,订单少就上四休三,而不是不分青红皂白地推行996,没任务也开着生产线,让工人在上面比划足12小时。为什么呢?原因很简单:目标明确,看得清楚,傻子都不会开线空比划。

但是,在目标的制订与管理上,脑力劳动和生产系统有本质区别吗?无非一实一虚、一显一隐而已。那么,在生产系统连傻子都不干的开线空比划,怎么换到办公室就貌似高明、备受追捧了呢?原因依然很简单:没有有效的目标,不知该干什么,更不知干了多少。

所以,热衷加班、推崇996就是缺少目标、混乱低效的典型特征和代名词。试想,生产任务完成了,工人还申请加班,如此莫名其妙领导会批吗?在脑力劳动领域,目标完成了,员工还申请加班,除了想混加班费还会是什么?当然要抵制,我在丰田时就是如此。

5、小结

人性的真相与我们的直觉就是如此相悖,了解之后,再看中企的组织管理就会发现,我们努力激发的,恰恰是试图消灭的;而我们努力消灭的,反而是试图激发的,彻彻底底地南辕北辙,是不是很悲哀呢?

撰稿:张宇华

校审:徐千千

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