懒惰人和聪明人（十一人性好吃懒做）

导读：人性好吃懒做？痛苦、焦虑是工作必然且应该的状态？中企普遍如此认为。但科学研究表明，“完成欲”才是基本人性，必须有所为才能舒爽、愉悦，否则就会焦虑、无聊。现代组织管理依此顺之，劳资互惠、高效共赢；而中企误解逆之，矛盾对立、南辕北辙。

目录：

1、工作居然舒爽、愉悦？

2、人性的基本追求之一：成功（完成欲）

3、完成欲的基本特性

4、典型应用：真相常与直觉相悖

5、小结

Slogan：组织管理不是思想体系，而是专业的科学技术，定律和效应如同数理化定理般清晰。

1、工作居然舒爽、愉悦？

1.1、“搬砖”还能愉悦？

我在丰田工作时（中国的合资企业，99%以上是中国员工），有个切身感受：无论企业的目标如何宏大如山，具体到每个员工时，都会分解成一堆堆的砖，不仅目标明确、力所能及、进度清晰，而且结果好坏、快慢，与自身的努力程度有直接、密切的逻辑关系。

在这种模式下，虽然工作强度很高，但员工很少焦虑或无聊，而是经常收获成就感，心情普遍舒爽、愉悦，对上班、工作不仅不抵触，还常常期待，自然效率很高。这种现象在外企很普遍，并非丰田独有。

每每跟中企领导者谈及，他们都充满疑惑：人性不是好吃懒做吗？工作辛劳不会痛苦、焦虑吗？而且，不是痛苦、焦虑才能激发动力吗？不是要想方设法让员工感到危机、压力吗？居然舒爽愉悦？怎么会？怎么可以？是不是太清闲了？但日企不是以工作压力大著称吗？

1.2、挖一座山的无望

因为在中企正相反，目标经常高不可攀，且多是领导者刻意为之。一是不懂人性，误以为目标越高下属就会越努力；二是官本位逻辑的驱使，因为如此一来下属便永远都完不成目标，领导者可以随时、随意问责、打压，以维护职权的统治。

要么大而化之，目标只有一个：要做好！而好的标准并不明确。有的是说不出来，比如目标无法量化便不会管理了，或者自己也没想清楚，要等木已成舟时才恍然。有的是出于官本位逻辑故意不说，以为如此便“天威难测”，下属为了免于责罚不得不精益求精。

即便目标可量化、说得出来，也经常与个人的努力程度缺少直接的逻辑关系。比如常见的各种KPI绩效指标，就掺杂着大量的经营性、系统性、外部环境相关、甚至与自己完全无关的因素，都不是个人通过努力所能决定的，让员工十分无助。

至于清晰的进度更是无从谈起，因为中企普遍热衷“只要结果，不要过程”的执行力，为此甚至刻意追求无反馈。即便有，也是下属向领导者汇报、反馈，否则，谁领导谁？总之，中企员工工作的感觉就像挖一座山，无望、无助、茫然。

1.3、误解人性导致的南辕北辙

如此模式下，中企员工会如领导者所愿，像愚公般砥砺前行吗？恰恰相反，大多浑浑噩噩，领导者关注、督促什么就应付什么，然后想方设法逃避、偷懒，看起来好吃懒做。至于那如山的目标，只能是领导者的自嗨，经常形同虚设。

问题的根源，是中国员工的素质太低，辜负了领导者的良苦用心？当然不是，而是领导者不懂人性导致的南辕北辙。不过情有可原，毕竟古今中外的人类史中，凭借个体直觉认知的人性，就从来没对过。所以，在没有科学理论指导的情况下，中企如此也属必然。

1.4、问题

那么问题来了，好吃懒做是人的本性吗？工作不能舒爽、愉悦吗？需要痛苦、焦虑吗？两者相比，哪种状态效率更高、更适用于企业呢？中企是不是又南辕北辙了？

为什么目标如山时就会形同虚设，并且员工痛苦、焦虑？而分解成一堆堆砖时，就能高效地如期推进，员工还能舒爽、愉悦、有成就感呢？两者的劳动强度和工作量并无差别，为何效果却如此天差地别呢？是怎样的人性决定了这一切呢？

2、人性的基本追求之一：成功（完成欲）

如之前章节所述，除了优越感和人格统一，成功（完成欲）也是人性的基本追求。

2.1、寻找目标、实现成功是人类的天性

“向前一小步，文明一大步”，在男性卫生间的小便池旁，常见类似的提示语，目的是提高排尿准确性、减少尿液飞溅，但效果不尽人意。而荷兰阿姆斯特丹的史基浦机场，则在小便池排水口偏左处画了一只苍蝇，就是这个小小的举动，成功减少了80%的尿液飞溅。

其原理，就是利用了人类的基本特性：对成功的无尽追求！这里的成功十分广义，大到事业有成、功成名就，小到把事情做完、把圆圈画完整、小便时用尿液冲掉苍蝇等等，既可以是具体的实际操作，也可以是抽象的精神完结，所以用“完成欲”来表述更为贴切。

而实现成功的前提，要先有目标，所以寻找目标也是人类的天性。小便池里画苍蝇，就是提供目标，诱使人追寻而已。员工在职场中也是一样，会下意识地寻找目标，并按照自己的认知进行权衡、排序：最重要的是努力工作？还是明哲保身？抑或是给领导者溜须拍马？

老子在《道德经》中就写道：“不尚贤，使民不争；不贵难得之货，使民不为盗；不见可欲，使民心不乱”。因为尚贤，贤就是目标；贵货，货就是目标；但凡可欲的，都会成为目标。所以，如何营造管理环境，使员工追寻的目标与企业一致，是组织管理的重点课题。

2.2、发现：源自一个心理学实验

在1920年代，心理学家蔡格尼克做了一个实验：在黑板上画一个不完整的圆，故意在交接处留有空白，而测试者高度一致地表现出“完成欲”：希望把圆补全，否则很别扭。

之后，又经过对比测试发现，如果人做事的中途被叫停，会十分不爽，对未完成的事项念念不忘，甚至耿耿于怀；而有始有终的，则会舒爽愉悦、轻松释然。这就是蔡格尼克效应：人天生就有完成事情的本能愿望。后经验证确认，这是人类共通的基本特性。

为什么会如此呢？后经生物学研究证明：人在追寻目标的过程中，会促进多巴胺的分泌，完成时更是大量分泌。而多巴胺是人类快乐的源泉，也是冰毒的成瘾要素。所以，人类追寻和完成目标，不仅会获得快乐，更因成瘾而乐此不疲，被打断当然不爽。

由此可以发现，人类的各种娱乐项目，几乎都符合这个特性。比如热衷打麻将，沉迷赌博和电子游戏，都是通过实现成功（完成欲）来分泌多巴胺，获得快乐。所以，人类对成功的追求是成瘾、无尽的。

2.3、人性的力量

想要通过成功（完成欲）得到快乐，需要具备以下四个基本要素，缺一不可：目标明确、力所能及、进度清晰、结果与自身的努力强相关。而这些，恰是搬一堆堆砖时的典型特征。

一旦进入这种模式，就会促使人体分泌多巴胺类的神经递质，不仅让人心情愉悦，还能提升人的工作能力（如注意力、计划性、学习能力、记忆力等等）和综合素质（如道德水准、思维能力、自觉性、公正度、创造力等等），让人身心健康、保持活力、高效工作。

而中企的反人性做法，会使员工茫然、焦虑，促使人体分泌肾上腺素类的神经递质，使人焦躁不安、冲动易怒，久之还会疲惫、厌倦，并诱发多种疾病，工作能力和综合素质都会全面下降，工作效率自然大幅降低。

所以，舒爽、愉悦不仅可以通过工作实现，还有助于提升工作效率，是应有的良性循环；而痛苦、茫然、焦虑并非工作所致，而是管理模式使然，工作效率不升反降，是应该避免的恶性循环。可见，人性的力量十分强大，顺之高效共赢，逆之南辕北辙。

3、完成欲的基本特性

3.1、目标明确是前提

无论生活中还是职场中，人经常会面临多个目标。此时，人的潜意识会自动进行筛选：哪个目标最能促进多巴胺的分泌，就会下意识地去关注、追寻。

在诸多的筛选要素中，首当其冲的就是目标的明确性。道理很简单，越明确辨识度越高、越吸睛，自然就越优先。而目标越宏大就越模糊，也就越被忽视。所以，无论企业的目标如何宏大如山，分解给部门和员工时，都要努力变成一堆堆看得清楚的砖。

否则，只一味要求埋头挖山，无论采用怎样的正向、负向激励措施，员工都会心存抱怨、情绪低落、缺乏动力、团队涣散（参见心理学实验：定位速效法），效率极低，恰如当下中企热衷的996。

3.2、难度很重要

但是，并非所有明确的目标都会被关注、追寻。如果目标太容易，一堆砖只有聊聊几块，人就提不起兴趣，勉强做了也不会有成就感、不会分泌多巴胺，不仅得不到快乐，反而会觉得无聊。所以，杀鸡用牛刀、大材小用对人是折磨。

反之，如果目标太难、希望渺茫，人就会焦虑，开始分泌肾上腺素类的神经递质，工作能力和综合素质开始下降，无疑雪上加霜，并形成恶性循环。而脾气却越发暴躁，攻击性和体力急剧增强。所以，绝地反击、死地后生的案例在战斗中有可能，用于脑力劳动则大错特错。

当然，如果目标完全不切实际、毫无希望，人反而波澜不惊、无动于衷，因为会直接选择无视，形同虚设，当下的中企普遍如此。

所以，只有目标具有挑战性，并通过努力可以实现，也就是跳一跳能够得到时，才是最有效的（参见洛克定律）。曾有心理学家试图对挑战性进行量化，并给出3-5%的参考值，但并未得到普遍的验证和认可，毕竟大多工作难以量化、也不适合量化。

3.3、反馈定成败

虽然人都有追寻目标、实现成功的本能，但即便目标明确、难度适中，为什么还常常半途而废呢？又如何防止呢？这就涉及到目标反馈机制。

常说人做事只有三分钟热血，然后就兴致索然了，这也是正常的人性，心理学家通过大量的实验都发现了这个现象，比如定位速效法、赫洛克效应（反馈效应）、半途效应等等。之所以如此，是因为缺少目标反馈，毕竟人的意志力不可靠。

实验表明，如果实现目标的过程中完全没有反馈，告诉参与者做了多少、还剩多少、做的如何等等，就非常容易懈怠、半途而废。但如果有反馈，参与者的状态就会彻底改观，而反馈的频率越高、越积极正面，效果就越好，甚至会乐在其中。

所以，有效的目标反馈机制，不仅能提升员工的工作状态，还能提升工作的效率和完成度。而当下的中企依然反其道而行之，追求“只要结果、不要过程”、抵制反馈的执行力。

下图是赫洛克效应的对比曲线，有反馈好于无反馈，积极的正反馈好于消极的负反馈。

3.4、与自身努力强相关

如果目标与自身努力的关联度很弱，却要为其承担后果，不仅毫无益处，而且长此以往，还会造成身心伤害，严重影响工作和生活。这种现象在心理学上称为习得性无助，最早于1967年通过实验得出，后经多次实验和实践验证。

无论人还是动物，如果经过反复努力，意识到自己的行为无法改变事物时，就会彻底放弃、摆烂、躺平，但并不会因此解脱，而是陷入忧郁，工作能力和综合素质全面下降，甚至形成心理障碍。

更为严重的是，之后，即便事物变得可控了，这种无助的沮丧心态也难以转变，仍然拒绝努力、拒绝学习、坐以待毙，不仅体现在工作上，还会对生活造成影响，形成社会问题。这种现象在中企极其普遍，程度不同而已，再次南辕北辙。

4、典型应用：真相常常与直觉相悖

4.1、顺应之大成：电子游戏 & 现代组织管理

如果掌握了这些基本特性，就可以顺应人性，设计出让人沉迷的模式，典型代表就是电子游戏和现代组织管理。电子游戏的具体指导理论，是游戏神经经济学，最重要的部分就是如何利用人性对成功的追求（另外的是如何利用优越感，如徽章、排名等等）。

电子游戏的普遍共性：

A、目标明确：有很多关卡、级别或分数；

B、力所能及：从易到难逐级递升，玩家总能找到合适的难度；

C、进度清晰：不仅反馈众多，有音效、进度条、状态值、得分等等，而且十分及时，每个动作、甚至每时每刻都有反馈；

D、与自己的努力强相关：所有的成就都是自己努力得来的。

现代组织管理的模式设计也是如此，只是周期更长、不易察觉而已。就是要让员工从工作中找到乐趣，甚至沉迷产生工匠精神，如此利用人性展开的管理才是人性化管理。而很多中企领导者想当然的以为，人性化管理就是简单地善待员工，甚至是放纵不管理。

4.2、潘多拉效应：禁令的悲哀

很多人都留意到一个现象：中企有大量的规章制度、管理条例、甚至“军规”等禁令，不许员工这个、那个，否则就如何处罚等等。但在采用现代组织管理的的外企，这些禁令却难觅踪迹，是他们的员工素质高不需要吗？可他们在中国的企业，99%以上都是中国员工啊？

心理学上有个潘多拉效应：不禁不为，愈禁愈为。看似荒谬，但了解了人性的完成欲就很好理解：禁令太明确、太突出，本身就是非常吸睛的目标；同时还会诱使人探寻其漏洞；而且实现难度不大，还充满刺激性，特别能激起人的完成欲，让违禁、找漏成为乐趣。

对此，古代先贤早已洞悉。司马光在《资治通鉴》中，根据历史教训总结出：国将亡，必多制。老子《道德经》也说：法令滋彰，盗贼多有。所以，想让企业混乱，就多多颁发禁令，比如当下的中企。而那些采用现代组织管理的外企深谙其道，自然明确抵制。

4.3、悖逆之大成：绩效KPI指标

A、工作并非目标，量化的数字才是，因为太明确、太突出

既然目标越明确越好，那量化的绩效KPI指标不就是最理想的目标吗？恰恰相反，那是最糟糕的目标。虽其本意是指向工作目标，但在员工眼里，因其太突出、太明确，以至于跟工作目标彻底割裂，成为单独的终极目标。而实现的途径，并非只有努力工作一种。

比如：制订时可以讨价还价，扣分时可以推责甩锅，统计时可以谎报瞒报、偷梁换柱、甚至直接作假，哪怕拆东补西，都远比努力工作容易。反正绩效考核重结果轻过程，有大量的漏洞可以钻。而找漏和违禁一样，都是很诱人的目标，难度适中又刺激，自然乐此不疲。

B、只要结果，不讲逻辑，引发严重的习得性无助

绩效考核的指导思想是：不在于逻辑，只在于成效。说白了就是只要结果好，无论是瞎猫碰到了死耗子，还是努力拼搏实现的，统统不重要。因此，在绩效指标中掺杂着大量个人无法左右的因素，必然导致习得性无助，使员工的工作能力、综合素质大幅下降，拉低工作效率。

正因德鲁克漠视人性（曾公开表示），导致绩效考核的所有环节都存在致命硬伤，从没有过管理学意义上的成功案例，都是不讲逻辑的信口开河：当经营可以掩饰管理的失败时，就算作成功案例加以宣扬；否则就甩锅给经营，把自己摘得干干净净。真是进退自如的好生意。

C、遏制完成欲：努力工作 = 努力给自己挖坑

经历过绩效考核的人都知道，本期的目标一旦实现，就会从下期开始降为及格线，招来更高的目标。所以，努力工作经常是给自己挖坑，但凡有点长远规划，都要克制完成欲：计算出本期业绩的合理控制线，达成了就不再增加，否则以后的日子会很难过。

比如，同一品牌的销售门店之间，本该是竞争关系，却经常在期末互帮互助：一家业绩达到控制线后，会将新订单“好心”地转让给其他门店，有来有往，互惠共赢。再比如，采购降本达到控制线后，会将多出来的降本裕量“贴心”地留给供应商，下期再降。

类似地，在计件工资模式下，为了防止资方过度压榨、单件工资一降再降，工人们也会克制完成欲，并形成统一阵线，联合控制单位时间产量。此举并非聪明的国人首创，而是计件模式下的必然，西方企业早在一百多年前就经历过了。

在悖逆人性的管理模式下，最无人顾及、最受伤害的一方是谁呢？只有企业。而这一切又是谁造成的呢？依然是企业。

4.4、缺少目标、混乱低效的典型特征：追求加班

为什么只有中企热衷加班，那些外企却明确抵制，连劳动法允许的都尽量不加呢？难道他们的领导者傻吗？可能吗？原因虽很多（见之前专题），但最重要的差别是：目标是否有效。

其实，中企的生产系统很正常，订单多就加班加点，订单少就上四休三，而不是不分青红皂白地推行996，没任务也开着生产线，让工人在上面比划足12小时。为什么呢？原因很简单：目标明确，看得清楚，傻子都不会开线空比划。

但是，在目标的制订与管理上，脑力劳动和生产系统有本质区别吗？无非一实一虚、一显一隐而已。那么，在生产系统连傻子都不干的开线空比划，怎么换到办公室就貌似高明、备受追捧了呢？原因依然很简单：没有有效的目标，不知该干什么，更不知干了多少。

所以，热衷加班、推崇996就是缺少目标、混乱低效的典型特征和代名词。试想，生产任务完成了，工人还申请加班，如此莫名其妙领导会批吗？在脑力劳动领域，目标完成了，员工还申请加班，除了想混加班费还会是什么？当然要抵制，我在丰田时就是如此。

5、小结

人性的真相与我们的直觉就是如此相悖，了解之后，再看中企的组织管理就会发现，我们努力激发的，恰恰是试图消灭的；而我们努力消灭的，反而是试图激发的，彻彻底底地南辕北辙，是不是很悲哀呢？

撰稿：张宇华

校审：徐千千

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