富士康研发工程师真实收入（国企技术员到富士康工程师）

上篇讲到：富士康集团员工发展到9000人，人事部门果断适应性变革，开创性设置两级人事组织，即中央和事业处人事部。一套体系两班人马，从宏观和微观上分工分权，有策略有落实，助力公司规模化且快速扩张。

九十时代中期，富士康企业集团从创始人郭台铭到人事部门的一般主管，对组织的发展及员工结构变化非常敏感，适应性调整也很及时。但因扩张过快，组织设计难以做到尽善尽美。

本篇讲述一个真实的小故事，以此来窥看，组织变革期间，富士康招揽人才政策的“美中不足”。

1995年，山东某大学毕业的小吴，在河北某国营企业做机械加工技术员，上进心强，工作成绩突出，很快就成为了技术骨干，深受领导赏识。

资料图：1998年某台资工厂工人做早操

1998年，不甘国企的稳定低效，谢绝领导的执意挽留，小吴毅然决然南下深圳，希望在改革开放最前沿、最热火的天地干出新模样。求职深圳三个月，一直未找到心仪的工作，闯荡的心第一次开始动摇。

听同学说有家台资企业富士康正在招工，抱着试试看的态度去投简历，经与富士康招聘人员面试，小吴很快被录用，岗位职级定为工程师一级。小吴很满意，一是富士康给了他一份理想的工作，工资也比原单位翻倍了，更重要的是快速发展的势头让小吴打心底里震撼。说实话，那个时代敢于到深圳闯荡的人，都是一些有技术有干劲有梦想的青年精英。

工作了几个月后，小吴发现与同样岗位做同样工作的同事，岗位职级是工程师二级甚至于工程师三级，职级越高薪酬越高。小吴很奇怪就去找进公司面试的主管，主管解释在录用时没有考虑他的学历和经验，当时小吴对薪水的要求符合师一标准，所以岗位职级就定了师一。

小吴努力争取，等来的回复只是“熬时间就可以晋升”。

不患寡而患不均。小吴心灰意冷，认为自己在国营企业工作时，工程师定薪定级的标准都很明确，工资低但觉得很公平，进富士康后工资高了但他觉得不公平，他暗暗下决心，学到技术、能力得以提升后就走人。

两年后，小吴果断辞职，凭借在富士康做工程师的工作经验，很快找到新工作，薪水高了一大截，还负责管理一个团队，成为了一个目前已很知名的管理人员。

那段时期，该类案例发生多起，小吴的这个事例比较典型，也对中央人事部主管触动很大。

1998年以前，富士康对岗位按照传统简单分为四类：管理岗位、技术岗位、操作岗位，雇员。

1998年前富士康传统四类岗位

从表中看出，各岗位有一定的分级和分类，但在实际管理中并没有一定的标准可参照执行，或者是岗位的分级分类并没有应用到实际的人事管理中去。

案例中小吴的岗位职级确定，完全是因为他提出的薪酬额度对应工程师一级的薪酬范围，就定义为师一，人事管理随意性比较大，没有制度和标准，完全依赖主管经验或者喜好。这种简单的分级方式，能够快速招揽人才，但对后续人才的留用隐患较大，培育更是无从谈起。

总之，问题的苗头已经出现，防止事态扩大化，富士康人事部要进行制度完善，必要时要进行制度优化或改革。

下一篇，老道将继续解密富士康，看当年的人事部如何轻松化解难题。