hrbp重要的技能（HR周周学SHRMl）

问题

领导者能提升员工敬业度吗?

敬业度是一个50-50的命题，组织有责任创造一个可以促进敬业度的环境，员工也有同等的责任在工作中敬业。

怡安翰威特认为员工敬业度反映员工对公司投入的智慧、感情和承诺的程度，最终表现为以下三种行为方式：

第一层是乐于宣传（say），员工一如既往地向同事、潜在同事，尤其是向客户（现有客户及潜在客户）盛赞自己所在的组织。

第二层是乐意留下（stay），员工强烈希望留在组织之中，对组织有强烈归属感。

第三层是全力付出（strive），员工付出额外的努力并致力于那些能够促成经营成功的工作。

1特质上敬业（Trait Engagement）

特质上敬业（Trait Engagement）：有些人在工作中有更敬业的倾向。在所有条件都相同的情况下，他们自然比其他人更投入。员工敬业度高的个体特质标记包括:

• 积极的人生观和工作观
• 积极主动的个性
• 本身具有目标的人格
• 积极的影响
• 责任心

2状态上敬业（State Engagement）

状态上敬业（State Engagement）：员工的状态上是否敬业受到工作本身及工作条件的影响。管理者可以通过组织干预加以改善来提升员工的状态敬业度。人们将这些感觉描述为“处于状态”时刻。状态上敬业的例子包括:

• 充满能量的感觉、专心
• 情感上感到满意
• 积极参与
• 承诺
• 赋权

3行为上敬业（Behaviour Engagement）

行为上敬业（Behaviour Engagement）：特质和状态敬业度都存在时可带来可观察到的行为上的敬业，行为上敬业通常被定义为“付出额外的努力”。行为敬业的例子包括:

• 展示目前角色外的行为
• 展示组织公民行为（OCB）
• 展示主动性和个人建议
• 角色的延申
• 与他人包括团队和领导的互动

4“交易型敬业”（Transcation Engagement)

交易型敬业（Transactional Engagement）：交易型敬业不是真正的敬业，或者是表面的敬业。例如，员工似乎会延长工作时间，甚至在敬业调查中做出正面反应，但实际上并没有敬业。一个人可以以一种敬业的方式行事，因为这是组织的期望，他们这样做会得到奖励，也可能会因为没有这样做而受到惩罚，，但实际上员工并没有被自己的工作角色或雇主组织所激励或承诺。

如果这种敬业的“正面”被误认为是“真实的”敬业，它可能会对员工敬业、绩效以及员工福祉的可持续性构成风险。

交易性敬业与消极的幸福结果有关。相比之下，当员工不仅积极敬业，而且还能思考和感觉积极敬业时，这就与积极的幸福结果有关。