说说数字化转型带给你的思考（我们公司现在才开始搞数字化）

你好，这里是 BIMBOX。

最近跟一位朋友聊起设计院转型的困境，不经意间解开了一个我心里藏了 4 年的疑问，今天把我的想法和你分享一下，权当跟你聊个天。

Part.1

4 年前，有次参加了一个线下活动，一位来自天津某家设计院的设计师，问了我这么个问题。

他说，老孙你看，现在 BIM 软件还不算成熟，BIM 的流程也不成熟，各家都在摸索，那我们公司为啥要赶这班早车，去给别人趟雷呢？干嘛不等过几年，人家摸索出来路线了，我们去交流一下，用的啥软件，配什么人员，走什么流程，搬过来直接用不好吗？

当时听他这么问，我本能是反对的，心里想的是，如果大家都不摸索，都等着别人，那行业怎么往前进步呢？

可具体到他和他所在的设计院，不可能用这种「人人为我、我为人人」的废话来回答他，这个问题，就一直埋在我心里。

4 年之后，就在前几天，有位朋友跟我说，他有个设计院的客户，是个小领导，让他给出出主意，说最近院里的发展到瓶颈了，项目没有以前那么好拿了，院里换了新的领导班子，交给他办个事，几年之内能不能把院里的数字化、智慧化给做起来，我这位朋友觉得这个话题太大了，就来跟我聊这个事。

说来也巧，就在他找我的同一天，我收到另外两个人发来的私信，大体上都是问类似的问题，企业发展遇到瓶颈了，要搞智能设计、智慧建造什么的，手里啥资源都没有，问我咋办。

看来今年很多公司都存在这个问题：想转型，没头绪，不知道成本控不控得住、时间来不来得及，也不知道该招什么样的人。

我和这位朋友聊了很多条建议的路线，最后自己都给否了，否着否着，我突然就想起 4 年前的那个问题，有些事一下子就想通了。

Part.2

我朋友说的这家设计院，咱们就叫 A 院吧，也是一家大院，在特定专业领域排名很靠前，前些年从来不缺业务，基本上项目从来不会断，对外说是可以做 BIM 正向设计，实际上因为活儿实在多得忙不过来，所谓 BIM 都是外包给咨询公司，设计师们才懒得去学 BIM，领导也谈不上多重视。

今年这不是大家日子都不太好过嘛，他们就请来了国内一家数字化转型方面很成功地设计院的领导，咱们叫 B 院吧，请人家来交流交流转型心得。

正好那位领导我也认识，他们交流完之后，我私下还问了他，感觉怎么样？

他跟我摇了摇头说：现在起步做数字化，不能说不行，只是难度太高了。

好，目前一个实际的案例就摆在眼前，正是 4 年前那位小伙伴问我的问题，在 4 年之后的验证：

A 院在数字化方面因为前些年没做啥准备，所以比较落后，而 B 院且不说常规的设计项目，就光是数字化方面的业务，都超过了 A 院的全院产值。现在 A 想要跟 B 取经，咱不说弯道超车，就说大体赶上，在 B 院愿意倾囊相授的前提下，你觉得都有哪些困难呢？

困难不少，咱们一条条来盘。

下面 A 和 B 的对话是虚构的，咱们主要为了说明问题。

先说软件。这两个院主营业务都不是普通房建项目，市面上常规的 BIM 软件跟不上需求，于是 B 院就说，你得买软件，软件还不便宜，买了软件还不算，你得自己养人，做内部定制开发。

A 问，那得养多少个开发者呢？

B 院说，这么多专业，每个专业你得配三五个吧，加起来怎么也得几十个人，一算账，搞个三五年，这笔支出太大了，而且是几年之内完全看不见成果的支出，此路不通。

B 院说，我们开发好的软件，可以卖给你，A 院有点犯难：都是国有大院，买你们的成果，大领导面子有点过不去，这不是承认自己落后了吗？

退一步讲，可以买你们的软件，那不配开发人员，总得配使用人员吧？现在设计师都忙着搞生产，年底奖金可是跟着项目数量挂钩的。

用 BIM 搞个项目，是，服务质量更高、成果更好，拿一堆大奖，可到了年底一数，一共做了两个项目，到手奖金还不如其他同事凑合着干了五六个项目拿得多，这搁谁谁也不愿意呀。

软件买回来，也是不小的一笔钱，最后设计师不配合，出不来成果，那这成本不也打水漂了吗？

于是就这个问题，A 又问 B，那你们怎么解决人员积极性问题的呢？

B 说，咱一开始说了，我们有大量开发人员，就是为设计师服务的呀，设计师软件用得不爽了，就提需求，一边提一边改，效率也可以提高，而且数字化相关的项目这不挣得多嘛，有经费当然就可以跟上奖惩制度了。

这对 A 来说又有点挠头了，我们还没通过数字化挣到费用呢，这不是先有鸡还是先有蛋的问题吗？再说了也不能就胡乱提高 BIM 的奖金吧，这也不符合国企的规矩呀。

那到这儿，咱们不说数字化转型，就说传统设计转 BIM 设计，目前有两种模式。

一种是全员换软件的方式，这类似于 B 院的做法，那就得解决开发的问题，解决设计师愿意不愿意的问题，这两道关得想办法过去。

还有另一种模式，就是建立专门的 BIM 部门，这个部门是不背产值的，软件不好用，标准不统一，这些问题咱们不靠开发，靠人力，这个部门就是专门帮设计师解决问题的，让设计师在转型的过程中不至于太难受。

这也不算凑合，前面和德国的 Weiwei 聊，专门有 BIM 协调员帮设计师解决各种疑难杂症，这在国外都是很成熟的模式，国内我知道有几家大院，这么做出来的成果也是很不错的。

当然，这种模式也要解决一些问题，比如人员留存。

很多内部做 BIM 服务的，一开始可能水平一般，做上几年，不仅软件问题熟了，对设计师的需求也熟了，能干好这个活儿的沟通能力也不会差，可毕竟是个后勤部门，总不能比老设计师们待遇还高吧？总不能在设计师前面升职吧？

可人往高处走，外面的咨询公司、软件公司，现在正缺这样的人，动不动待遇翻个倍，人就走了。

即便是有这些困难，还没有说到问题的核心。这些困难要解决的，都是能不能让大家把 BIM 设计给做起来。

可别忘了，领导给这位朋友的任务，可是几年之内把智慧化给搞出来，建模画图的改变只是开始，离智慧化可还远着呢。

能在领导的任期之内，把事情做成吗？有没有成本可控、风险可控的成熟方案呢？

有，但是很难。

Part.3

是先转型，还是先创收，这是个先有鸡还是先有蛋的问题。

转型不成就没创收，没有创收大家就没有积极性，哪怕这创收可以晚一点，但话是不是得说到前面，投入多少？晚几年？

问题跟着就来了，转型成功的案例有呀，这条路不是走不通，B 院不就挺成功吗？他们是先有的鸡还是先有的蛋呢？

为了把这事儿说清楚，咱们在互联网行业借个时髦的词来用：窗口期。

为啥互联网公司都 996？都搞补贴大战？抢的就是这个窗口期。

比如早期互联网公司，获客成本几乎为 0，甚至都没有获客成本这么个词。出来个新公司，大家口口相传，互相打个广告，用户量就蹭蹭往上涨。

艾瑞咨询、华为开发者联盟和有米云联合发布的《2022 年移动应用运营增长洞察白皮书》，给了这么一组数据，2014 年，头部互联网公司每新增一个活跃用户，成本是 67.6 元，这个数字到了 2021 年，达到了 572.3 元，七年时间差不多涨了 10 倍。

也就是说，2022 年的一家公司，和七年前的公司相比，一样聪明、一样努力，付出的成本就要高 10 倍。

这公平吗？不公平，但市场就这样，窗口期关闭，还想做事，就得拿出不公平的投入。

设计行业不是 To C 的，但数字化这个事，一样有窗口期，我编一个词，把它叫做 5%进度的窗口期。

2010 年，一家公司拿出个翻模的方案，加上点营销和关系，就能让「没见过世面」的甲方眼前一亮、竖起大拇指——项目不大，响应一下国家号召，你去做吧。

咱们假设数字化转型彻底成功的进度是 100%，刚学会翻模的进度是 5%，那么在 2010 年，这 5%就能让这家企业把投入的成本收回来，是花在做研发上，还是花在激励 BIM 人员上，两条路都可以接着往下搞。

到了 2015 年，这家企业搞定了二次开发，提升了效率，再包装包装，进度又往前推进了 5%，又拿到一笔钱，接着投入。

接下来就是一系列的招人、尝试新技术、搞开发，就这么 5%接着 5%地往前推。

当然现实世界没有这么理想化，还是会有磕磕绊绊，但总体上大环境好，不赚钱的时候亏的也不多，至少领导在外头有了面子，谈项目的时候多些子弹。

那我们回到 2010 年的那个时间点，对于大多数公司来说，这 5%实在太小了，无论是赔是赚，都不值得尝试，折腾半天还不如多拉两个项目实在，于是决定你们先玩着，我等等。

而到了 2022 年，一家企业想要往 100%的进度追，可是一口气吃不成胖子的。先完成 5%的进度，只会翻模，市场不认——甲方早就见多了智慧平台大数据云计算IoT人工智能智慧城市了。

市场反馈回来的收益是 0，也就是这 5%的成本是硬生生砸进去，没有回声。

再 5%，还是没回声，再 5%，即便中层耐得住寂寞，高层耐得住吗？再等这任期可都要满了呀。

假设你是 A 院那位朋友，一咬牙说：只要能把路径摸清楚，大不了咱们下决心，B 院投入了多少，咱也投入多少。追嘛！

可把这个窗口期想明白了你就知道，窗口期过了再想追，相同的投入是追不上的，只能比 B 院当年试错成本还要更高的花钱。

这道理说穿了也不难理解，BAT 当年起家的成本几乎是 0，今天想复制一个腾讯，要花的钱比它今天的市值可还要多多了。

Part.4

钱有窗口期，人也有窗口期。

有幸去过 B 设计院，聊起他们当年刚做 BIM 的时候，哪里有什么领导牵头、高层指示，那时候连 BIM 这个词都没啥人提，更别提什么信息化、数字化的方法论了，很多新的三维软件出来，一群年轻人就趁下班的时间琢磨，靠成就感发电。

有家公司的老板和我说，当年请几位设计师出去玩了一圈，回来就念这个人情，几位设计师就硬生生做了两版方案，二维的做完了，晚上加班再单独做一版三维的，没啥实际用处，就为出去汇报时候出几张三维图，好看点。

后来这几位设计师，全是这位老板下面的骨干二把手。

还是这位老板，前段时间我们评测了个新软件，他看着不错，他自己现在不接触技术了，就让下面的人去学一学，试试怎么样。

结果人家半开玩笑地说：领导，学会了加工资不？

当然，现在还是有很多年轻人愿意学习、愿意卷，但总体上来说，十年前那种看见个新软件，一群人就如饥似渴地翻论坛、找破解、查资料，单纯以搞出点成果为乐的大环境，已经发生很大变化了。

这可不是说什么人心不古，每个时代有每个时代的样子。真追问到底，就得问问十年前的房价多少钱？培训班多少钱？

所有东西都涨价，不能指望只有年轻人的耐心不涨价。

换个角度说，十年前，设计是设计、施工是施工、甲方是甲方，地位分明，职业路径也相对明确，转行不容易，除了少数的尖子往上游跑，大多数人老老实实能混口饭慢慢升迁，也没多大动力转行。

这两年，我们进步学社里 Dynamo 和二次开发成了最受欢迎的课，并不是市场上的绝对职位数量多了，是企业之间的职业路径壁垒变薄了。设计师可以换个公司去做产品经理，工长可以换个地方去做研发。

一个岗位不开心了，学点新东西，换个赛道，甚至换个城市的，大有人在，说到底也是信息发达，大家不相信五年十年之后的饼了，我不要「事成之后忘不了兄弟」，我要明天工资就翻个倍。

什么？你说二开都过时了，咱招就招纯开发的大神？

咳咳，传统工程企业养不起这样的大神，人家都去搞元宇宙啦。

Part.5

说了这么多，悲观吗？

不，并不算很悲观。

每个时代都有无数的窗口在关闭，同时也开着无数新窗口，任何时间点想做没做的事，往后数上个十年，都会有无数人遗憾地拍大腿。

复制 BAT 是不可能了，但你可曾见过有哪一年，大家集体悲观，没有新的公司、新的业务冒出来呢？

即便到了 2022 年，打心眼里不拿数字化转型当回事的企业还多得很，所谓数字、智慧都还没有一个彻底的定论，现在考虑转，绝对还算得上先进分子。

还是那句老话：种一棵树最好的时机是十年前，其次是现在。

这么说有点空，那我就隔空给那位 A 院的朋友，以及类似的团队，一点可行的建议吧。

➤ 第一，降低期待。

打个比方：一款竞技游戏在市面上已经流行了 5 年，这时候你刚开始玩，尽管比起刚流行的时候，你能找到更多现成的战术指导和训练方法，但要是想入局练一练就跟世界冠军 PK，是不是太不靠谱了？

企业也是一样的，先把心态放平，不要上来就盯着其他人已经投入了十几年的成果，非要来个三年追上、五年赶超。跟领导沟通，自下而上先有个共识，转型这个事不好搞，不像外面说的那么简单，做好打持久战的准备，把所有告诉你「只要怎么怎么样就能很快搞定」的声音关在门外。

没有人说，到了 2025 年数字化转型还不成功的企业都得倒闭，除了极少数的企业，未来大家还都是一边摸索一边干。

➤ 第二，控住成本。

如果领导着急，五年等不了，可以有些加速的成本投进去。但有些成本风险太高，要再三考虑。

比如重复造轮子就是很高的成本，尤其是大型 IT 平台、基础工具的开发，很多传统企业因为跨着行，根本就不知道开发这些东西的成本大概要多少，数量级可能都猜错两个 0.

不开玩笑，真的有人来问我，500 万能不能开发出一个全自动出施工图的自主图形引擎协同 AI 平台，还是写成了正式计划书的那种。

过去十几年，你观察与 BIM、数字化相关的技术，凡是那些认真的开发公司，都只能在一个细分领域做到顶尖，少说也长出来几十个细分领域了，可见做大做全这件事在建筑业有多难。

要说现在比十年前环境好在哪里，毕竟有那么多人试过错了，尤其是那些在商业竞争中活下来的公司。

不了解的领域，优先尝试市场化的软件，每个功能背后都可能是无数「先烈用户」提过的需求，迭代了几十次才是今天这样，何况现在不少公司服务挺好的，付了钱你还可以继续提需求。

有些有远见的企业，会觉得买了软件，将来做大了还要搞开发，为啥不一开始就自己搞呢？可以回顾一下前面说的「5%进度的窗口期」，买来软件先用起来，花了钱让人家先给你服务起来，这是平滑过渡的成本，当然比十年前贵，但比十年后便宜。

至于领导的面子，这就是留给中层的沟通问题了，没有通解。

如果面子真的很重要，那就能满足多少就满足多少，加到成本里去吧。

➤ 第三，抓大放小。

看完第二条，别误会，我的建议是「平滑过渡」，并不是建议数字化的未来全都建立在外包和采购上。既然是后起追赶，当然不能事无巨细面面俱到，抓住核心的 60%，剩下的可以先放放。

基础建模可以外包吗？可以。

但至少部分项目要自己能做，可以以年为单位，逐渐提高自己团队完成项目的能力和比例，至少在建模外包的同时，提高用模、用数据的能力，提高和外包公司提需求的能力。

软件可以采购吗？开发工作可以外包吗？当然可以，而且必要。

但任何一家数字化转型的公司，都会有越来越重的 IT 成分，那 IT 人才，尤其是懂工程、懂 IT 的双修人才，就得好好留住，还得好好设计他在不同阶段到底做啥事。

传统企业可能没有合适的岗位，这一点实际上也是很多有能力的传统企业中层，正在努力突破的内部沟通难点之一。

还有一类被忽视的是组织型人才，也就是不画图也不写代码，能根据企业现状，在上百款软件里挑出适合的几款，知道什么信息是大忽悠，知道当前阶段该招什么样的人，能把各流程环节组织起来的人，这样的人现在连个证书都没有，只能去有经验的企业挖了。

怎么把数字化搞起来，别信一篇文章、一次专家分享，不是写文章的人不认真，也不是专家都骗人，是这个话题太大、内容太杂、变数也太多，一个有话语权的内部专岗才能把这摊事支撑起来，随时应变。

最后，数据是核心，不能让，必须一开始就留在自己手里。

数据不光包括图纸、文档、模型、样板、企业构件库，还包括模型里的数据、结构化成为表格的数据、上了云随项目移交出去的数据，甚至包括标准、方法、工作时长、优化手段、沟通妙招等等知识类的数据，当然财务数据也算，但目前业务财务一体化都做得不太好，先放在一边。

这些数据本来就在所有员工的硬盘里，所以这里说的「留在自己手里」，确切来说是组织和整理起来，放到一个可以留存的统一平台，根据业务逻辑和平台功能尽量让数据的积累自动化一些，不够自动化的地方就靠人工补，并且做好未来换平台数据迁移的准备。不少公司很看重私有化，其实可迁移比私有化重要。

别期待数据能马上发挥价值，很多人说数据是石油，可现阶段对于很多传统企业来说，数据只是没啥用的原油，炼油的方法还没掌握呢。

但别等到炼油方法成熟了，再重新积累原油，因为到那时候，又是一次「进度窗口期」关闭带来的 10 倍成本增长。

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好了，以上就是和这位朋友一下午的聊天，聊出来的一点不成熟的想法，权当参考，不要全信。也欢迎你留下自己的看法，咱们留言区讨论起来。

有态度，有深度，BIMBOX，咱们下次见！

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