okr与kpi的本质区别（第22讲OKR与KPI区别）

本次从三个方面做阐述，1、KPI发展过程；2、KPI与OKR现状混杂；3、重新区分OKR管战略/KPI管运营以帮助各位在OKR的实施管理中，能够更好地处理KPI的问题，下面我们就来说一说关于okr与kpi的本质区别?我们一起去了解并探讨一下这个问题吧!

okr与kpi的本质区别

本次从三个方面做阐述，1、KPI发展过程；2、KPI与OKR现状混杂；3、重新区分OKR管战略/KPI管运营。以帮助各位在OKR的实施管理中，能够更好地处理KPI的问题。

第一、KPI的发展过程

OKR与KPI在概念上，究竟有什么区别？我们先来看KPI发展的三个阶段。

1、过程管理：

• 关于KPI有不同的定义和理解。最初，KPI叫作关键过程指标（Key Process Indicators），起源于生产质量管理和控制。例如，公司可以用哪些关键过程指标对生产流程进行监测和控制，以保证生产间产出的质量、效率以及成本。

2、目标管理：

• 后来，KPI演变为关键绩效指标（Key Performance Indicators），即公司要设定哪些关键绩效指标，以促进最终公司整体绩效符合预期。后来通行的叫法——定KPI意指设定目标。这时KPI还是公司目标指向。

3、绩效考核：

• 最后，管理者将KPI应用到了绩效考核上。KPI重点关注要用那些绩效指标来进行绩效考核，评价个人工作的优劣，决定奖金及其晋升与否。这是KPI的意思则偏向绩效考核指标，并且这时的KPI不仅仅涵盖了结果性指标也混杂了大量的过程性指标。这为KPI的有效管理带来了很大的难度，因为内容实在是太多了。并且这时一提到KPI，大家想到的更多的是考核而非业务目标设定。

第二、KPI与OKR现状混杂

• 现状：在绩效管理概念中的KPI，包含两种类型：一类是保持类的，如产品合格率要保持在96%以上；另一类是提升改进类的，与前者对应的例子——产品合格率今年从96%提升至98%。这两类目标在管理方式上完全不同。

• 改进类：这类KPI需要设定目标、拟定计划、监督纠偏，最后复盘总结，要进行事前主动管理。例如，将产品合格率由96%提升至98%——目前尚未达成，需要立项、分析计划、实施改进、进行阶段性的评估和调整，直到达成目标。

• 保持类：需要设置监测点，进行数据采集，如果超出偏差就要进行原因分析、采取行动、纠偏达标即可，只进行事后被动反应就行。例如，产品合格率维持在96%以上——目前目标已经达成，但需要保持。团队需要做的就是按既定流程执行、监测，遇到超标的问题进行解决，若没有问题则继续监测。

第三、重新定义KPI——区分于OKR

• 基于这样的分析，我们可以考虑从管理方式上和各自用途上，可以重新定义KPI，以使其与OKR二者完全区分开，避免在概念上和实施管理上的混淆。这样能让组织聚焦关键，并采取不同的方式来实施有效管理。

1.采取不同的管理方式

• OKR：在上述改进类的KPI我们就可以把它叫做OKR。OKR是“目标”的概念——组织需要达成的未来的目标，是真正具有战略性和未来感的，更加关乎创新、变革等方向性的目标，都需要采用OKR的管理方式，即真正的目标管理。

• KPI：上述监测类重新定义为KPI。KPI是指标的概念——组织需要监测的和保持的目前水平，是属于运营性的，更多表述为多快好省，用现有的流程、工具进行例行管理和监测即可。

2.未来的资源主动投入度不同

• 关乎企业未来发展的重大措施，一般都是改进类的，可以用OKR的方式来进行管理。

• 有人也许会问：“航空公司的安全指标难道不够重大吗？”答案是：“航空公司的安全指标当然重要，但如果接下来团队不需要采取任何新的措施和手段，只需按既有的法规、流程、制度去做，那么用KPI的管理方式即可，即定期监测统计数据，发现问题及时处理。这与是否重要无关，是管理方式不同而已。

• 如果通过监测，航空公司发现驾驶系统有重大问题，那么团队有必要制定一个OKR在未来的一段时间之内进行改进，这需要特别的行动计划和跟进，最后总结复盘以检验目标是否达成问题是否解决，我们就会发现这是另一种管理方式。”

3.OKR和KPI的适用性不同

• 在不同组织中，越是创新企业、初创组织，就越适合用OKR的方式；而越是传统、成熟的组织，就越适合KPI的方式。

• 在同一组织中，越是前端和创新的部门，OKR就越适用，用来做前瞻性的目标管理；越是后端和常规的职能部门，可能就越适用KPI的方式，用来监测组织目前的健康程度。

• 另外，即便在同一部门，OKR与KPI也可以共存，以起到不同的作用。

4.OKR与KPI的相互转化性

• OKR与KPI是可以相互转化的，如果用人体来做比喻就会十分形象。人体的健康程度是需要一些关键指标来进行表征的。例如，体温、脉搏、血压、肺活量、血红蛋白的数量……这些指标就是人体健康度的KPI。

• 当这些指标发生问题时，例如，由于某种疾病导致某些指标发生了问题，那么这时就要医生进行诊断、分析、明确治疗目标、制定治疗方案、实施治疗，阶段性地核查跟进，直到这些指标恢复正常，或者恢复到目标值。这些措施加到一起就是OKR的管理过程。

• 对于组织来讲，一定有一些指标可以用来表征组织的健康程度。例如，创新能力、市场地位、成本地位……，而一旦发现创新能力这个指标弱于竞争对手、不能满足客户需求、不能助力组织的长远发展，组织就要考虑在这里设定一个或者几个OKR，以期待在这个领域取得领先地位。同样在市场地位，成本地位等其他方面，都有可能会产生比较重要的OKR成为整个公司发展的战略点。而这个领域一旦地位得到巩固，或者创新的产品、服务推向市场，其市场地位则又会成为另外的一个战略重点，关于这个产品、服务的市场地位的OKR又会产生。这样的OKR取得成功之后，相应领域的健康程度就得到了进一步的提升。

5.举例

比如华为：

• KPI：其工厂进行手机生成，从进到出，有N个质量控制指标需要管理，统计分析，这些都是KPI。没有KPI管理的手机你敢用吗？其考核以惩罚扣分为主——这关乎组织的当下盈利能力。

• 必达型OKR：其手机上市销售目标，往往都是必达型的OKR。这一类OKR有挑战，有难度，但不是登月工程，而是发射火箭。需要设定目标，分析挑战，制定策略。其考核也是有奖有罚，恩威并重——这关乎组织的当下盈利潜力。

• 挑战型OKR：其芯片研发就属于这一类目标，是属于关乎组织未来的战略性目标，往往极具挑战，决定业务成败。也需要设定目标，分析挑战，制定策略。但由于其具有极大不确定性，其考核往往以奖励为主——这关乎组织的未来盈利潜力。

• 人才和资源分布：这三者的也是按照低中高来分布，挑战型OKR的团队肯定是特种兵，海军陆战队，其直接上司一定能够调动相应资源才可以。

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本次经过对于KPI发展阶段的理解，KPI与OKR现状混杂的分析，我们得出一个处理方案，重新区分KPI与OKR，这样二者就出现3个不同，管理方式不同，主动投入度不同，适用性不同，并且这样能够相互转换。

如此，对于各位理解二者关系，处理实际二者之间的管理问题，可能就不那么纠结了。

原来KPI要考核，那么OKR可不可以考核，考核的核心是什么，就是看目标达成度吗？很显然不是那么请听第23讲：OKR考核的核心——是贡献度而非目标达成度。

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