怎样经营一个修理店（25年老牌修理厂转型布局社区店）

作者 | 谢很好

来源 | 汽车服务世界（ID：asworld168）

一家经营了25年，占地20000多平方米的综合型汽车服务企业，拥有约30000客户基盘，稳定客群达七成，在山西晋城这样一个五线城市，可以说不用费太大力气，也能活得相对滋润。

然而晋城星驰汽车的老板刘宏运没有选择固步自封。

布局社区店的想法，几年前就已经在刘宏运脑海里萌生。他希望让当地各个社区的车主，在家门口及3公里范围内，就能享受到星驰保养维修、钣喷、洗美装、保险、检车、过户等一系列围绕车的专业服务。

但转型不是一件易事，刘宏运始终将星驰多年积累而来的口碑和信誉放在第一位。

“过去20多年，我们从一家配件部干起，逐步发展到今天，有了比较全面、专业的综合服务能力。”刘宏运表示，“我们想把这些能力用到更多地方去，所以有了布局社区店的想法。但是没有一套操作性很强的实战方法论做支撑，势必会出现顾此失彼、主次不分的窘境，那样就可能对星驰的品牌形象造成损害，我们不敢盲动。”

直到与路路通达成合作，星驰从大型综合单店走向连锁的道路终于铺展开来。

一、年入3000万，首家社区店当月盈利

作为一家老牌综修企业，星驰在晋城当地的知名度和影响力都不小，但与此同时，由于只有一家大店，无论在距离上还是数量上，能够覆盖的客户都有限，因此，星驰的客户保有量并未达到令刘宏运满意的体量。

近几年，互联网型加盟店逐渐渗透到晋城，与当地的4S店、综修厂及路边店展开激烈竞争。星驰身在其中，不免感到压力。

在刘宏运看来，这四种类型的后市场门店，虽然各有其竞争优势，但仔细琢磨，仍然存在不少弊端：“其中4S店由于长期以来重点维修各自品牌车辆，涉足车辆类型相对单一，配件及工时价格高，审批流程也较为繁琐，市场发展空间和目标客户相对有限。

综合修理厂存在一部分管理基础差、流程不规范、人员素质低、硬件不达标、配件质量没保证的情况，所以导致客户信任度低、体验度差，不敢放心消费。

路边店由于维修人员培训少、技术不能提升，投入成本低导致配件质量参差、设备工具落后，流程和管理更无从谈起，只能依靠便利条件和低价吸引人，客户群体难以扩大。

互联网加盟门店具备店面装修、布置、人员培训、配件供应、规范流程等都比较统一，售后有保障，理念先进等优势，但相对而言建店费用高，回收期较长。由于总部与加盟店距离远，沟通处理问题也很难及时到位，另外，这类门店综合维修能力不足，难以满足车主所有需求。”

反观自身，刘宏运除了感受到了挑战，也看到了机遇。他希望能够充分发挥星驰本地综合维修技师多、维修多品牌车型经验丰富等优势，利用贴心沟通、高性价比、可信可靠积累下来的客户基盘，通过借力合作，进一步打造当地汽修服务品牌，服务更多客户，赢得更好口碑。

2018年8月，星驰正式加盟路路通，两家强总部型企业的结合，为双方注入了更具强劲的新鲜血液。当年年底，路路通星驰便开出第一家社区店：路路通星驰城东石化店。这家店在开业当月便实现盈利，给路路通星驰连锁开了个好头。

摸到了一些门道，也具备了一定的经验，2020年8月，星驰又分别开出路路通金城和园店、路路通黄花街汇仟店两家社区店。两家店开业时恰逢疫情，却也在半年内实现了盈亏平衡。这对于二十多年一直以传统综修立身的星驰而言，算是取得了不错的成绩。

截至目前，星驰共有1家总部、3家社区店，总部包含豪车服务中心、综合维修中心、快速钣喷中心、洗车美容中心、变速箱技术维修中心及二手车行，每年营业额约3000万，其中社区店约占28%。

路路通星驰的“1 N”模式正在慢慢成型。

二、从单店到连锁

在刘宏运看来，“1 N”是路路通运营模式的基本内核：一座城市1个总店加N个社区店，社区各店通过触角的延伸，及时向社区车主提供便利洗车、美装、养护服务，同时将疑难杂症、钣喷业务向总店输送。从而形成互帮互助的产业生态链，通过扩大品牌影响力，进一步向全国推行城市整体规划。

然而社区店与综合大店的经营逻辑不尽相同，星驰如何在短期让三家新店都盈利？刘宏运认为与路路通的支持密不可分：“路路通在经营理念、团队建设、店面选址与设计、开业前培训、派人辅导、远程支持、业务与项目导入、经营分析等方面提供了很多帮助，使我们受益匪浅。”

此外，在开店之前，星驰也做了很多的前期准本工作。

“我们主要是前期对社区店的盈利能力和人员配置进行了周密的设计。”刘宏运解释道，“前期我们按照社区店所处的位置、周边的环境以及人员密集程度，来预估车主保有量；分期来预算收入，配置相对应的人员，尽可能做到人尽其才、一人多能。”

对于社区店来说，店长是最为重要的角色之一。刘宏运认为星驰社区店的顺利布局，也离不开得力店长的支持。在他看来，一位好店长，需要具备“有头脑、懂管理、肯吃苦、雷厉风行、以身作则”等等素质。

“新店员工在这些好店长的带领下也付出了更多的汗水，为客户提供了满意的服务。同时在成本费用的控制方面做得比较到位，加上前期宣传活动也比较成功，在多方面努力、团结、协作之下，星驰的社区店走上了正轨。”

当然，要开辟一条新路，总不会一帆风顺，星驰在布局社区店的过程中也不是没有遇到过困难。对星驰而言最大的困难有三个：第一选址难，第二新员工的磨合问题；第三新技师的技术不全面。

刘宏运解释道：“选址方面，很多门面虽然位置好，但不符合汽车维修条件、门前停车位少，或者几层楼要租就得一块打包租、房租高；新店员工沟通磨合期短，配合不默契，新开店每天业务相对繁忙，抱怨多；新招的维修技师，面对多品牌车型的问题不能对答如流、迎刃而解。”

客观存在的选址问题，让刘宏运放缓了开店的速度，遇不到合适的门店，他宁可谨慎选择稍缓一步。按照当地情况来规划，星驰预计在5年内成立8-10家社区店。

而在人员问题上，星驰拉长了新员工的培训周期，在总店培养数月，经历磨合、考核合格后再向社区店输送。尤其是维修技师，会被安排在总店综合车间实习一段时间，技术过关、认同企业文化的前提下，才会被派驻社区店。

三、“再好的种子放到不适宜的土地也不会结出丰硕的果实”

从单店经营发展到加盟连锁，刘宏运现在更倾向于站在更高的维度去看待自己的事业。虽然后市场很多门店老板都是个体经营，但他认为应该要以投资的心态去经营连锁门店。

“以投资的心态经营连锁，经营的是品牌，看的是更远的未来，是希望成就更多的人，更多的管理者、更多的股东、更多的老板。”刘宏运表示，“而单纯以门店老板的心态做连锁，可能会只看到眼前、只看自己的利益，导致急功近利，被外界的节奏所困。”

只考虑短期利益的心态，会不愿意投入付出，长此以往只会对品牌造成伤害，核心员工也可能由于提升空间有限，或得过且过，或另谋出路；相对而言，投资的心态则截然不同，具有投资心态的老板更注重长期效益，舍得投入付出，更加开放包容，久而久之品牌将不断壮大。

与路路通的合作正是基于这样的共识。路路通集团总经理王凤利曾经在汽车服务世界专访中表达过：“路路通在选择加盟伙伴时，首先考察的是投资人的价值观和团队，其次是他们的经营历史。”刘宏运对此非常认同。

“因为一个经营基础好的企业在观念、眼界以及运营管理等方面都会形成一套体系，也会有一支高效协作的团队，这样的话在好的基础之上进行一定的修改、调整、输入就能很快达到目的，相反，如果基础很差，再好的种子放到不适宜的土地也不会结出丰硕的果实。”

一语道出加盟合作的真谛。

同为1996年成立，星驰的经营历史并不比路路通短，总部规模也比较大，二十多年来，星驰必然形成了自己的基因与特性，然而在与路路通的合作中，双方几乎没有什么分歧。在“听话照做”与“我行我素”之间，刘宏运寻得了一种更平衡的状态：充分理解。

路路通对加盟店的标准化管理主要有以下几个方面：

路路通要求加盟店和总部使用统一的维修结算系统，来保证经营数据的准确，以及业务及施工项目的统一，让管理更加便捷；

在内部管理制度和各岗位工作流程方面，路路通也执行统一的规定，各岗位各级别人员工资构成、绩效考核内容、福利待遇（除个别存在地区差外）基本一致；

此外，路路通对经营报表的内容和格式也进行了统一，便于汇总统计和对比；

在大的营销活动政策和价格方面也实现基本统一。

为了让加盟店更好地执行路路通总部的政策，每个月，各加盟店要参加路路通总部召开的经营分析会，由总部相关负责人根据报表进行分析、点评，帮助加盟店寻找解决问题的办法，同时定期派人到店指导，也定期组织加盟店人员到总部参加会议或培训，从而保证加盟店和总部在日常管理、制度执行、数据统计分析上的一致性。

“久而久之，加盟店对总部的规定和要求就能够充分理解，同时也能按照要求严格执行。”刘宏运表示。

在路路通的加持下，已经往社区连锁道路上迈出稳当一步的星驰，接下来要考虑的则是发展壮大。现阶段对于星驰而言，人才吸纳和培养既是问题也是解决方案。

刘宏运表示：“星驰下一步核心要打造的能力就是人才吸引和人才培养的能力，让优秀的人愿意到星驰奋斗，而且可以长期地在星驰奋斗；让已经进入星驰工作的人员不断学习、不断提升，以满足公司快速发展的需要，那样才能在激烈的竞争中立于不败之地。”

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