华为三大业务流程体系（华为营销体系）

在VUCA的时代，企业之间的竞争越发激烈，深刻理解客户需求，并持续为其创造价值，懂得如何合理运用资源，是企业制胜的法宝。本文分享了一种营销管理框架——MTL流程框架，帮助大家从思维上进行转变。

从市场到线索（Market to Lead，MTL）主要描述上市的产品到客户购买意向。

整个MTL的变革与其说是流程，不如说是方法论，更是一种思维模式的转变。

尤其在这个VUCA的时代，企业之间的竞争越发残酷，最终能存活下来的一定是深刻理解客户需求、持续为客户创造价值，同时又善于运用资源的企业。

一般情况下，产品上市需要尽快衔接后续的营销活动，使得客户有购买意向或购买线索。

为此企业会进行展会、宣传、品牌推广等营销活动，然而即便有了购买意向和线索，客户也未必会购买。

很多企业对市场/营销管理的理解比较局限，将市场/营销管理局限于品牌、广告、渠道、定价等方面。

同时这些活动的开展也比较零散，缺乏统一的规划，没有对准最终的客户需求，实际效果不佳。

除此之外， 很多企业更重视机会点阶段的管理工作，忽视了前端更为重要的阶段，即通过市场/营销行为持续地为企业创造价值（线索和机会点）。

前端的工作没有做好的话，具体的销售将成为无源之水，企业难以得到持续地发展。

MTL把客户放在市场选择最前端：

• 通过深入的市场洞察，选择细分市场，规划产品、服务及解决方案方式；
• 规划并执行营销方案以及端到端营销活动；
• 与客户联合创新，培育市场，生成线索，并促进商机转换，从而推动增长。

作为企业市场面向广大的客户，需要不断提升在企业客户中的品牌，不断增加和生成销售线索，使管道里装的东西越来越多，通过合作伙伴（或自己）去实现销售。

用接地气的话来说，就是使劲浑身解数去花枝招展，展示你自己，并营造出一种你很牛你很靠谱我就是你想要的的氛围。

MTL的营销模式要能以客户购买的心理为主线，把所有营销活动串联起来。

在客户不同购买心理阶段，要搞不同的营销活动，而且所有的营销活动要有机地连在一起。

在营销资料方面，过去的营销资料是以产品为导向的，主要是向客户宣称“我有什么”、“我行”，但你解决了客户的什么问题呢？

营销资料也要从原来的“我行”、“我能”为基础转变为说客户的语言、说客户能听得懂的语言、说能为客户带来价值的语言。

企业需要通过多方位、多渠道来产生线索，并有一个统一的规则、统一的系统、有组织地把线索进行管理。

一、MTL的流程架构

MTL流程由六个模块组成，分别是：市场洞察、市场管理、联合创新、销售赋能、激发需求以及营销质量管理。

二、MTL流程的底层逻辑

基于4C营销理论，企业需要构建面向客户的营销体系和方法，也就是MTL流程。

4C营销理论是美国学者罗伯特·劳特朋（Robert Lauterborn）教授在1990年提出的。

4C营销理论以消费者需求为导向，重新设定了市场营销组合的四个基本要素，用于瞄准消费者的需求和期望。

4C分别是指：

（1）顾客（Customer）

主要指顾客的需求。

企业必须首先了解和研究顾客，根据顾客的需求来提供产品。

同时，企业提供的不仅仅是产品和服务，更重要的是由此产生的客户价值（Customer Value）。

（2）成本（Cost）

不单单是企业的生产成本，它还包括顾客的购买成本，同时也意味着产品定价的理想情况，应该是既低于顾客的心理价格，亦能够让企业有所盈利。

此外，顾客购买成本不仅包括其货币支出，还包括其为此耗费的时间，体力和精力消耗，以及购买风险。

（3）便利（Convenience）

为顾客提供最大的购物和使用便利。

4C营销理论强调企业在制订分销策略时，要更多的考虑顾客的方便，而不是企业自己方便。

要通过好的售前、售中和售后服务来让顾客在购物的同时，也享受到了便利。

便利是客户价值不可或缺的一部分。

（4）沟通（Communication）

4C营销理论认为，企业应通过同顾客进行积极有效的双向沟通，建立基于共同利益的新型企业/顾客关系。

这不再是企业单向的促销和劝导顾客，而是在双方的沟通中找到能同时实现各自目标的通途。

企业是为了满足客户需求而存在的，因此，我们必须以客户为中心，分析客户的痛点，设计合适的解决方案，解决客户的问题。

这样才能打造出优秀的产品。

三、MTL流程的主要活动

1. 市场洞察（MI）

MI的目的是通过持续开展市场洞察工作，分析市场环境和客户需求，支撑市场管理。

主要从市场和客户两个维度进行分析:

• 市场维度包括：市场细分、市场趋势、市场规模、市场增长、竞争分析和颠覆性力量分析；
• 客户维度包括：客户细分、客户行为分析、客户价值分析、客户声音研究、客户体验测量、社交媒体分析等。

2. 市场管理（MM）

MM阶段主要完成的工作包括：

• 根据市场洞察的结论，基于市场吸引力和自身能力，对细分市场进行选择和优先级排序，完成细分市场的投资组合；
• 根据客户的需求和痛点，识别细分市场的业绩差距并提出改进意见，规划和开发产品和解决方案；
• 制定目标细分市场的市场计划，管理细分市场的绩效。

3. 联合创新（JI）

JI是指与客户进行联合创新，挖掘客户真实使用场景，确保对客户需求的真实理解，持续创新，并将创新工作转化为商机。

4. 销售赋能（SCE）

SCE是基于不同的角色，组织赋能活动，提供不同的赋能内容，提升销售人员的技能，是销售人员在客户面前展现统一的客户形象，并通过与客户对话，将公司的战略转化为销售商机。

主要问题包括：

• 给谁赋能？基于角色的赋能，包括：客户经理、售前支持、解决方案经理、一线销售人员、市场经理、营销活动专员等；
• 谁来赋能？不同的内容来源，包括：销售赋能专员、细分市场经理、营销活动专员、产品管理等；
• 赋能什么？不同的资料类型承载，包括：按销售历程组织赋能资料；资料不仅能对销售赋能还 可直接和客户沟通，赋能资料形式多样，如主打胶片、白皮书、软文、成功案例、视频等；
• 如何赋能？传递渠道多样化，包括：培训网站、移动应用、组织会议、考试等。

5. 营销活动（DG）

DG是通过规划并执行系列营销活动，激发客户购买意愿，从而为公司的产品、服务或解决方案生成销售线索和市场营销举措。

包括五个子场景：

1. 战略对话与匹配，提升思维领导力；
2. 扩大产业空间，线索生成与市场培育；
3. 营销引导客户规划，线索生成与孵化；
4. 用过营销活动支撑销售项目拓展，同时提升品牌；
5. 支撑普遍客户关系，并收集客户痛点。

四、MTL与其他流程的关系

企业的资源是有限的，我们如何快速找到合适的细分市场，并且在合适的时机介入合适的细分市场，找到合适的客户呢？

如何用有限的资源创造更多的线索和机会点甚至是合同呢？

这就需要一系列的规定动作，这些规定动作固化下来，就形成了流程。

• LTC承载的是人财物；
• IPD是要把产品做出来；
• MTL流程不承载资金流、不承载物流，哪一步做哪一步不做是不影响运营的，它输出的也不是产品这样的实体。

MTL流程不是孤立存在的，是销售和研发的桥梁。

通过MTL流程，向研发流程输入产品和解决方案的构想，同时与研发沟通，通过研发实现解决方案的交付通过MTL流程，培育市场，生成高价值线索，支撑销售完成业绩目标。

在MTL中，将细分市场分成3类，即H1、H2、H3，针对这三类细分市场，会采取不同的策略：

• H1成熟市场，主要针对核心业务，主要是市场的绩效管理。重点工作在于通过SCE进行销售赋能，促进产品销售；
• H2成长市场，营销是重点工作，通过营销扩大产品在细分市场的影响力；
• H3探索市场，重点工作是投入，通过市场洞察、与客户进行联合创新，生产解决方案，然后再通过营销活动，进行规模复制。

五、MTL改变营销体系

MTL使得营销体系更有战斗力：

1. 作战阵型

（1）业务前移

整个营销的业务前移，直接接触客户和市场以便获得信息，而不是坐在办公室编辑材料。

（2）建立三个中心

依托MTL建立了在一线（区域、代表处）构建三个中心：

1. 第一个叫市场的策略中心，执行MI和MM；
2. 第二个叫营销活动中心；
3. 第三个中心叫销售赋能中心。

2. 作战方式：作战阵型的变化

建立了有战斗力的机动部队，围绕业务流程，建立了解决方案的机动部队。

既要做好典型场景的解决方案，又能随时支援一线，做好客户化的解决方案营销。

3. 核心能力

（1）看得更远

具有比客户看得更远的洞察能力，能够从客户、消费者第三方的视角去思考更有价值的洞察结果；

（2）做得更好

能够去解决客户的实际痛点和问题，解决方案去适配，市场要驱动产品的开发；

（3）呈现价值

让客户感觉到无法拒绝的一些价值，要去做一些价值主张的设计、营销策划、执行能力。

MI和MM并不是市场部自己的任务，它是汇集了一线的包括市场、销售、交付、财经等等方面的信息和力量的完成。

很多公司的营销体系只管卖产品，企业没有一个流程和管理机制去解决如何获取客户的需求、管理客户的需求以及如何管理产品规划，MTL与IPD的结合，恰恰能解决这样的问题。

refer：

• 华为营销铁军 by 兰涛 张泓翊
• 华为饱和攻击营销法 by 孟庆祥
• 三豪商学院
• 公开资料等

专栏作家

卫朋，公众号：产品人卫朋，人人都是产品经理专栏作家。关注智能硬件领域，擅长市场分析、产品设计开发、生产管理等，喜欢阅读和爬山。

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