轻资产运营模式与商业模式（解密轻资产运营）

疫情常态化下，重资产的企业都很难活下来！

同质化激励竞争下，唯有轻资产才能差异化突围！

在竞争加剧的情况下，比拼价格，不如抱团产业链，共同抵抗寒冬，抱团取暖，合伙裂变！

只有把利益相关者的资源整合半径扩大，形成产业链抱团，才能做到轻资产、低成本、快速裂变！

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今天给大家解剖：红星美凯龙如何做轻资产运作的！

目前家居行业正面临着产业转型升级，新零售业态的挑战与冲击使家居企业迫切需要盈利模式的重塑。红星美凯龙作为家居行业的头部企业，以轻资产的运营模式，保持了自己的竞争优势。因为轻资产模式本身有“虚”、“轻”等特点，轻资产目前难以在报表内以全面、准确的形式进行反映，还有一部分难以准确计量其价值的资产尚在表外存在，因此本文将主要分析红星美凯龙的轻资产运营特征。

一、什么是轻资产运营

轻资产就是企业以尽可能少的固定资产等投资，把处于竞争短板或盈利能力孱弱的制造环节转让出去，着眼于构建创新研发设计、人力资源管理、客户关系管理、品牌影响力等方面的软实力资源，聚焦价值链高效能环节。以自身优势为支点，动态整合各产业链各环节利益相关者的资源，发挥杠杆效应，进而实现“用别人的钱办自己的事”。

二、红星美凯龙发展历史

红星美凯龙起家于1986年的一个家具作坊，红星美凯龙历经30余年的升级创新成长为中国领先的家居装饰及家具商场运营商。2010年委管商场数量首次超过自营商场，轻资产模式得到市场广泛认可。2018年我国连锁家居家装零售商前五名的总零售额占总市场份额34.50%。红星美凯龙以15.20%分走最大的市场蛋糕，其余企业分别占比10.20%、4.80%、2.40%、1.90%不等

三、红星美凯龙的轻资产运营

1.底蕴深厚的品牌影响力

红星美凯龙是国内最具影响力的家居装饰及家具行业品牌之一。依靠多年全球性布局积淀而成的口碑效应、中高端市场定位的成功实现、营销的技术创新以及服务的全面有效，红星美凯龙从一家地方家具专营店跃升至全球家居品牌的典范，在中国消费者心目中建立了极高的品牌认知度，2018中国品牌价值百强榜第66名。

在家居装饰及家具零售领域，消费者主要通过零售渠道的质量保证及服务体验来选择产品，零售渠道的认可度及营销效应远远高于产品本身的品牌效应。红星美凯龙底蕴深厚的品牌影响力对国内外中高端知名家居品牌具有强大的吸引和聚集效应，旗下荟聚了超过800个国内高端品牌以及400余个进口品牌，自然也带来了95%-98%的高出租率。

为了迎合日益多元化的消费需求以及不同的消费群体，红星美凯龙积极推行多品牌战略，形成了以红星美凯龙为核心，家倍得、星艺佳等时尚家装品牌为拓展，星易·家居贷等金融产品为支撑的品牌矩阵，多品牌组合可以充分发挥彼此间的互补、协同效应，进而达到1 1>2的效果，提升整体品牌价值。

红星美凯龙经历了由重资产战略向轻资产战略转型的阶段，目前形成了以轻资产为引领“自营 委管”双轮驱动的运营模式，这种侧重突出、双管齐下的独特的盈利手段为其带来了巨大的竞争优势。目前，红星美凯龙仍以连锁卖场业务为核心，自营模式作为保障源，委管模式作为扩张点。

自营模式下，公司利用内部成熟的商场开发、家装设计及运营管理能力，通过自建、购买或者租赁等方式获取商场的经营权，统一对外吸纳入驻商户，为入驻者提供设计展位、员工培训、市场营销、商场物业管理等一系列综合服务并收取相应的租金及管理费用，以此作为商场收入来源之一。

一、二线城市优质地段的布局为红星美凯龙带来了稳定且可预测的租金增长，享有竞争者难以逾越的区位优势，为公司的扩张战略打下了稳定的物质基础。近年来，作为红星美凯龙扩张的主要驱动力，委管模式的战略作用日益凸显。公司凭借自身强大的品牌知名度、成熟的业务流程、丰富灵活的商场管理经验为委管合作方提供全面的咨询和委管服务，以此获取相应的咨询费用。

委管业务是公司向轻资产战略倾斜的重要体现，委管模式利用有限的资本投入进行大规模的资本扩张，利用“轻”资源迅速实现渠道下沉，拓展三四线城市的事业版图，不仅有效降低进入新兴市场的成本支出，又提高了市占率，以委管业务服务上的高附加值和稀缺性保证了高利润率。

伴随着城镇化战略的深度推进，委管模式在核心业务中所占比重将会持续提升，迅速提升美凯龙的市场渗透能力，成为其拓展市场的强劲动力。这种混合扩张的盈利模式构筑了难以复制的行业壁垒，成为红星美凯龙最为突出的轻资产资源除了“自营 委管”混合扩张的盈利方式外，红星美凯龙旗下品牌“星艺佳”的创新模式也尤为突出，通过品牌授权以更轻的资产方式运营。

自2016年起，公司向除自营商场商户和委管合作方以外的客户提供商业咨询服务，授权业主方以公司许可的方式使用“星艺佳”品牌。该模式既不必像自营模式那样付出高额的前期成本，也避免了委管模式大幅的人力、管理等费用，以更少的投入占领更广阔的市场。

2.全方位的服务体系

消费者需求升级催生了企业模式的创新和服务的升级，而红星美凯龙一直以“家”文化为核心，打造全方位的服务体系，给消费者家一样的购物体验。在产品品类方面，产品全方位覆盖，消费一站式购齐。商场产品矩阵丰富，覆盖品类丰富多样，商场品牌库拥有超过19000个品牌种类，为消费者购买家具家装的全部需求提供多种选择方案。一站式的商场服务让消费者在一家商场内就能体验到多种品牌的商品，服务的质量和效率同步提升。

在市场细分方面，红星美凯龙针对影响家居产品的因素进行区分。对经济发达程度不同的地区，比如一二线城市，采用自营模式通过高规格的设计布局和中高档品牌的选择分区，打造融合娱乐、饮食、休闲、购物于一体的城市综合体，激发高消费群体的购物需求；在三四五线城市，采用委管模式进行渠道下沉，以单一专业性的商场配置，有针对性地解决顾客选择性价比较高的品牌的购物需求。

在客户关系维护方面，实行了会员计划，维护客户复购率。在积极维护原有客户关系的前提下，通过线上或线下渠道吸纳新会员群体，利用大数据分析不同的消费者偏好，建立数据库，以此进行低成本、有针对目标的差异化营销，以精准满足满足客户的多样化需求，发掘客户横向与纵向的消费链，拓宽服务范围

3.多元化的销售与渠道管理

在“全渠道泛家居业务平台服务商”的战略定位下，红星美凯龙围绕该主题开展了多元化的业务布局，对商场核心业务的外延进行了上下游的整体延伸。主要体现为启动新零售模式，布局互联网零售平台开辟新渠道，进军互联网家装开拓新业务，为主营业务提供互联网消费金融服务的支持，自建物流畅通产业链等业务，成为投资发展的新动能，驱动企业的价值增长。

在城镇化深度推进和消费需求升级的推动下，新零售业态应运而生，新零售模式横空初始。在战略升级的过程中，红星美凯龙公司从C端和B端入手。对于C端的消费者，依托互联网平台深度探索线上线下融合的新零售路径与模式，建立从设计到配送到装修入住的全链条服务闭环。在设计环节，搭建线上“星设计”平台、线下“M 设计师创客空间”对接设计师与消费者需求。

对于B端的家居商户，通过与腾讯、阿里建立战略合作关系，打造家居行业首个完整数字化营销体系。此举为红星美凯龙带来显著利好，数据显示，2020年双十一线上线下总销售额突破219.86亿元，同比大增37.4%，6个城市中的24个新零售门店，总销售额达24.93亿元。在家装环节，红星美凯龙依托商场资源，为消费者提供集家居设计、装修施工、室内装潢、智能住宅设备于一体的整装服务，全面带动了自己的全面发展。

通过向产业链的上游前置延伸，与家居商场业务形成协同引流效应，n倍扩展客源，将家装自营门店与红星美凯龙商场资源进行打通，使供应链上的前中后端各个环节能够共享客源，有效摊薄了家装、商场及品牌销售多个环节的获客成本，提高了顾客的复购率与消费数量，协同效应显著。

在配送环节，公司建立了专门的物流中心，不再依赖于外部物流，能够自主调配货源，保障入驻商户的发货效率，为消费者提供送货上门的配送、安装及退换货服务，精细化的物流管理体系成为企业重要的轻资产资源。

四、总结

轻资产运营是现代企业运营的新方向之一，其本质就是通过减少固定资产、存货，进而减少对现金流的消耗，并且把部分生产制造外包出去，或者为客户提供其他服务，进而实现盈利。红星美凯龙依靠自身强大的品牌影响力、“自营 委管”的经营模式、全面的服务、多元化的销售与渠道，实现了轻资产的运营模式。

当然，要做好轻资产运作，必须要利益相关方都有“搞头”，都能共赢！所以轻资产运作要落地，一般要解决另外2个问题：一是商业模式创新，二是利益相关方（内部 外部）的合伙人股权分配机制要设计好！

转型创新有很多方面，技术创新、模式创新，但最主要的是能做到赛道区隔！

正点方略，我们接了个物流公司的咨询项目，广州的威都物流公司！他们选择的赛道就是跨境物流，尤其是关键资源聚集的非洲物流！

这样一来在国外疫情肆虐的情况下，只有中国供应链能出海，跨境订单增速，从而带动他们在2020年2021年每年3倍增速发展！正点方略为他们做了商业模式与合伙人股权咨询：

打胜仗只有2点，一是打胜仗的意愿度，愿不愿意上。二是打胜仗的动力。

只有分钱分的好，才有敢死队！只有分钱分的层次感，才能打出你的十大元帅！

马云说过，企业的竞争是商业模式与合伙人的竞争！在企业发展的今天，不是单打独斗的时代，而是合伙人干群架的时代。只有分配机制搞好，才能留住核心人才、吸引外部高手源源不断加盟，只有合伙股权机制，才能人才裂变、团队裂变，才能让员工像老板一样思考，企业才能自动运转。

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