人力资源员工绩效管理流程（人力资源之绩效管理）

2018年已过，新的一年开始，今日看到了一幅图，相信是每个人最希望的场景。即2018一笔“狗”销，2019“猪”事顺利。

2018一笔“狗”销，2019“猪”事顺利。

作为每个身在职场的人，2019“猪”事顺利顺利除了拥有幸福的家庭，健康的身体之外，作为奋战在企业的一名职员，最好的回报就是获得一个好的绩效，因为绩效=薪酬回报 职位升迁，但前提是你所奋战的企业先得有一个公正客观的绩效管理系统，绩效管理系统的科学核心又在领导而不是员工，因为系统是领导层设计的，并由领导面向员工开展绩效管理动作的。

对于一个企业，用16个来总体概括绩效管理做好的基因如下：1、目标清晰；2、权责明确；3、赏罚分明；4、知人善任；

这个呢，其实是最全的一个描述，可以甚至算是企业管理的一套16字箴言，解释如下；

A【目标清晰】：领导和员工就工作目标如果没有对齐，上下理解一致，员工如何能够知道要做什么以及做到什么程度呢？\\要把目标说得清，尤其让员工理解清楚需要领导的多方面能力，例如除了业务的理解力，更重要的是业务的分解力，你能把业务分解清楚，让下属听得明白；

绩效管理的第一步是精准目标制定

B【权责明确】：设定了目标等于有了工作的职责，要把职责干出来，干好还得有员工需要的权利，就像军队，让你当军长，团长你就拥有了军长和团长的权利和配备的资源，不然，员工怎么在合理的边界内，以及拥有合适的权利和资源去干呢（很多领导给员工设定目标，但是不给匹配的资源，员工如何去打仗），这个权责，在大企业要通过合理的流程体系和组织架构去给予；

权限是角色发挥作用的武器和约束

C【赏罚分明】：目标清晰，权责明确，员工开始为了目标冲锋奋战，自古打仗都知道，朝廷要设立赏罚机制，让干的好的升官发财（这包括物质回报还有精神回报，物质如银子，绸缎，地皮；精神如加官封爵，武将荣升骠骑将军，车骑将军，文官荣升翰林院大学士），让干的不好的削其俸禄，贬为庶人，发放千里，这套赏罚机制才是保障优秀员工愿意去努力奋战，干出成绩的法宝；

经济基础决定上层建筑，激励先说物质再谈精神

D【知人善任】：领导代表的是组织，代表的是集体的利益，组织的绩效核心在领导的身上，即使目标清晰，权责明确，赏罚分明了，但是如果领导不能知人善任，去用优秀的人，将优秀的人放在合适的岗位上，而用错了人，怎么保障员工能有好的绩效呢，领导和组织的绩效也就无法实现了，如何对得起其他岗位上在努力的同事，因此，绩效管理的最核心的是把好钢用在刀刃上，将合适的人放在合适的岗位上，做好排兵布阵，你让梅西踢后卫，还怪梅西防守弱。

知人善任，排兵布阵

最后：把我以前给一个企业写的绩效管理办法（XX篇）分享一下，供企业的绩效管理者参考，绩效管理一定要因企业或者组织的业务特性，企业和组织现有的人才环境而设计，不能僵硬套搬。不然就像经常说的，绩效管理变革让xxx企业业绩增长翻倍，绩效管理毁了XXX这些案例了。

---

绩效管理制度（2018年）-XX篇

一、绩效管理核心点

绩效: 指员工在履行岗位职责或者角色要求的过程中所表现出来的责任结果。即绩效结果事实，这是绩效评价的基础和起点。明确：绩效不是态度，不是行为，不是能力，不是资历，而是结果；

绩效管理：设置有挑战性的绩效目标，提供及时有效的反馈沟通和辅导、客观公正的评价员工绩效水平、依据绩效结果开展有激励作用的价值分配，逐渐树立高绩效导向；

绩效管理的具体行动：1、识别优秀员工，给予更多的发展机会和回报；2、激发和认可多数员工；3、识别低绩效员工，并给予指导，不适应者予以调岗或淘汰；4、绩效管理不是让所有员工都满意，而是让创造更多价值的人更满意，名利双收；

企业绩效管理为什么做不好：

1、高层未重视：企业领导对绩效管理的重视和参与度决定绩效管理的最终效果；

2、目标分解不清晰：企业核心战略目标没有清晰制定和逐层解码，确保从上到下，组织到个人目标对齐，标准对齐，思路对齐；

3、干部管理能力不足：管理能力包括业务管理和人员管理；让有能力的人当干部，并赋予管理职责和权利，对应管理者的利益；

4、绩效管理平均主义：绩效管理吃大锅饭，没有拉开差距，结果应用不明显，高绩效员工得不到激励和认可，就不会在持续追求高绩效；

员工绩效不好的核心问题：

1、员工不知道业务目标是什么、事情该做到什么程度（员工不知道完成什么，怎样才叫完成，怎么样才叫完成的好） ；

2、员工不清楚重要的事情的优先顺序和权重（员工没有做他该做的事，因为他认为有更重要的事）；

3、员工做好了没有正面反馈，做错了没有得到负面反馈（所有的行为都受其结果的作用，行为如果有正面的回应，次数会增加，如果有负面的回应，次数会减少）；

4、员工有问题不知道向谁求助，或是得不到资源支持；

5、员工本身的能力和潜力；

6、员工对企业的绩效管理机制感受不强，优秀员工认为没有得到有效激励；

二、XXX集团2018年绩效管理办法

1、绩效管理导向

以责任结果为导向，态度，行为，能力，资历只是为结果服务，没有结果的态度，行为，能力，资历都是纸老虎；

2、绩效管理周期

一年2次考核，上半年，下半年，基于上下半年得出全年绩效；

3、绩效管理流程

绩效目标制定，绩效过程辅导，绩效结果评价，绩效沟通与应用；

4、绩效考核结果

A- 杰出贡献者 B-良好贡献者 C-正常贡献者 D-不合格贡献者；

5、绩效结果应用

依据考核结果开展价值分配，拉开收入差距，激励创造价值的高绩效员工；

6、绩效考核体系：

明确集团管理体系，绩效考核结构（上下考核关系，什么人放在一起考核），落实绩效管理责权对等，员工只考核业务目标，干部的业务和团队管理要作为考核项；

7、绩效考核核心要求

战略清晰，业务目标及执行标准分解明确，主管绩效管理能力提升；绩效结果应用有激励和处罚效应；

三、绩效目标制定-PBC

聚焦业务目标制定绩效承诺，明确员工只考核业务目标，主管考核组织目标（包括业务目标和团队管理目标），目标描述包括总体目标，业务目标 子业务目标（重点工作3~5项）；

绩效标准制定

达标标准：支撑总目标完成的必要表准；

卓越标准：激发员工思考的完成目标的高质量标准；

绩效制定模板：核心在于里面的每个框填写的清楚，上下理解一致对齐，并不断依据业务变化和执行情况刷新；

四：绩效辅导

绩效辅导目标：

主管就考核周期内的业务目标变化，及时与下属对齐并刷新PBC或者其他工具；基于下属的实际工作过程开展有针对性的指导和监控，帮助下属达成目标；

绩效辅导需要因人而异：

不同人需要的辅导的方式和方法是不同的，核心在于主管的管理能力和对组织目标、员工能力和执行过程的清晰认识，

对于高绩效者；授权、机会、增加曝光，

对于高潜力者（有一定能力）：辅能，培养；

对于低意愿者：训诫，牵引；

对于低绩效者（不匹配岗位）：换岗，限期改进，淘汰；

主管需要不断养成绩效辅导的意识，知晓绩效辅导的时机，掌握绩效辅导的方法；

绩效辅导交付件：

主管与下属共同刷新PBC，确保目标的及时对齐；

四：绩效评价

绩效评价评什么

员工：评业务执行结果带来的价值，主管：评组织业务目标达成和管理结果；

绩效评价过程

员工自评，主管初评，集体评议（同范围拉通审视），人力委员会审核；

绩效评价比例分配

A-杰出 10-15% B-良好35-40% C-正常35-40% D-不合格5-10%；

客观公正的考评

在于领导有能力且有意愿不失偏颇的评价下属的工作，这由领导能力和意愿综合决定的。

领导的能力和意愿如何加强和保障，这个是另外一套人力资源的模块内容；

五：绩效沟通与应用

绩效沟通与公示：

绩效沟通与公示，是对绩效管理客观公正的考核，是对管理者水平的鉴定，是对绩效管理不断改进的促进（倒逼领导要客观）；

绩效结果应用：

基于绩效的调薪：优化薪酬体系，设计调薪机制

A：加薪是B的2倍以上 B：加薪 是C的2倍以上 C：不加薪或者调薪0~5% D 调岗或者降薪

基于绩效的奖金：设计奖金机制，加大奖金在薪酬总包的占比，奖金是当期的核心激励

A：得到超额的奖金 绩效奖金是B的2倍以上 B：得到较好的奖金 绩效奖金是C的2倍以上

C：得到正常的奖金 绩效奖金是X-X个月工资 D：没有额外奖金

基于绩效的长期激励：设计股权期权激励机制

A 和 B 拥有配股机会，C 根据实际情况有可能获得，D没有机会 参考企业股权期权激励机制

基于绩效的职级，岗位晋升：设计未XX企业任职和人岗晋升体系

绩效是任职和岗位调整的核心要素之一

A 破格提升 B 正常提升 C 不提升 D 降职降级

不胜任淘汰：针对D的实际情况，和企业实际管理办法，开展不胜任淘汰

荣誉激励：总裁奖 A B 有资格（由领导或者客户评选），企业STAR（由员工评选）

六：绩效管理机制的完善依赖于企业其他管理机制方面的完善（包括但不限于）

1、公司组织架构，明确的组织，岗位职责和考核权责关系；

2、公司薪酬体系，总体激励薪酬包（固薪，奖金，长期激励）

3、公司各级干部管理能力建设

4、公司任职体系建设

5、员工经验与能力评估，人才盘点

6、人岗匹配分析

以上仅为参考，绩效管理一定要因企业或者组织的业务（跟企业产品，组织工作性质有关），企业和组织现有的人才环境而设计，不能僵硬套搬。

2019“猪”事顺利，财源滚滚，happy new year！

JOBSir

,