城投公司合同制改革方案（县域城投公司薪酬绩效改革遇到的问题及解决思路）

建立与中国特色现代企业制度建设适配的薪酬绩效管理体系，是国企改革三年行动、十四五规划等政策的具体要求，本文基于项目落地经验，以山东省为例，分析县域城投公司在薪酬管理、绩效考核方面的现实情况与热点问题，从制度建设到操作流程，为薪酬改革、绩效考核提供全方位解决思路。

一、政策梳理

为建立健全与劳动力市场基本适应、与企业经济效益和劳动生产率挂钩的工资决定机制和正常增长机制，切实履行国有资产出资人职责，建立员工激励与约束机制，促进企业改革、发展和国有资产保值增值，县域城投企业需要紧跟政策，探索改革实践之路，促进城投企业高质量发展：

表1：部分政策依据展示

二、现状分析

基于项目实施情况，山东省县域城投公司在薪酬与绩效改革过程中普遍存在以下现象：

管理决策上集权与分权两极分化。目前的城投公司，要么在原有实体企业运行较为良好的情况下，直接升级作为集团公司；要么几个主营业务发展良好的企业进行优化组合作为子公司，新设集团公司实现统筹运营。无论是哪种情况，不同的业务模式、子公司，原则上应科学设计薪酬结构、绩效考核指标。回顾当前的城投公司，薪酬与绩效考核过度集权的现象较为普遍，不同职级、不同部门、不同岗位适用一套薪酬结构，无法有效激励人才、吸引人才；现实中也存在集团公司、各子公司各有各的薪酬、考核制度，集团缺乏对整体制度、人员薪资的战略管理。如何进行集团统一管控，子公司合理分权，在兼顾主营业务模式、核心部门满意度的情况下，科学划分薪酬与绩效考核的权责清单，是城投公司需要面临的重要课题。

人员结构复杂、历史遗留问题较多。就已接触的县域城投公司来说，人员构成上除市场招聘、退役军人转业安置外，还有组织任命、管委会车改安置、国有企业退编、人事代理、劳务派遣、特殊引进人才等多种形式。人员身份多样化，老龄化严重，且受制于部分人员薪资遵循“组织委派和社会招聘的区别化对待”、“身份变更但薪酬总水平不降低”等原则，增加城投公司薪酬改革的复杂性。另一方面，现有的从业人员里有大量司机、行政办公人员，无法承担工程、审计、财务等对专业性有一定要求的岗位，造成人员冗余，且无法通过现有制度以优胜劣汰形式实现人员与薪资减负，历史遗留问题的解决任重道远。

缺失激励机制、人才流失严重。作为特殊存在的企业形式，城投公司大多承袭老国有企业的管理制度，在人员构成、晋升渠道、薪酬结构等方面呈现人员层级划分较多、晋升空间狭窄且渠道单一、薪酬结构与人员身份挂钩，绩效考核与薪酬无法实现强关联，工作质量好、工作密度大等现象缺乏激励机制，薪资要么过度平均，要么集中在少部分群体，最终失去对青年优秀人才、业务骨干的吸引力，造成人才流失，工作效率和产出差强人意。

三、热点与难点

由于县域城投公司自身的特殊性、薪酬体系及历史遗留问题的复杂性，导致县域城投公司在薪酬重点问题上普遍举步维艰：

工资总额受预算控制与造血能力弱双重掣肘。县域城投公司一般由地方国资局作为出资人，同步适用相关工资总额管理办法、薪酬管理办法、绩效考核管理办法、权责清单。在满足上级部门政策要求的情况下，需统筹考虑上年实发工资（或清算工资）、地区城镇非私营单位就业人员平均工资、企业工资指导线、城投公司经营规模和财务指标来编制工资总额预算，并按照国有企业分类进行薪酬制度备案。薪酬向市场水平靠近是县域城投公司员工的心声，地方国资委对工资总额有明确限制的，依然要在限定范围内进行合理分配。另一方面，城投公司因承担较多政府性职能，一般造血能力弱，利润薄弱不足以负担因薪酬水平增长带来的人力资源成本，工资水平的增长短时间难以实现。

绩效考核指标量化困难。薪酬与绩效挂钩，需要对不同部门、不同业务相关的考核指标进行量化，不能量化的需要定性，通过绩效考核实现多劳多得、奖优惩劣。县域城投公司受限于承担较多的政府职能，除基础设施建设、城市绿化、水热电暖、棚户区改造等重点任务外，临时性工作较多，甚至出现临时工作的密度覆盖重点工作，考核指标的量化存在难度。此外，城投公司目前多集团化，业务种类多，但人员受限于国资委定员等规定，通常出现一人多岗、兼岗等情况（如母子公司的工程部门为一套人员），设计考核指标时需要具体分析。考核指标的量化依赖于清晰具体的工作任务，就接触的县域城投公司而言，大多无法提供年度、半年度具体的工作任务，更无法对工作任务的完成指标、进度、质量有具体的划分，考核指标缺失量化标准。

除此之外，县域城投公司还存在薪酬结构单一、核心部门薪酬满意度较低、人事招聘没有自主权、领导班子过于政化与改革信心不足等情况，限制了县域城投公司薪酬改革的进度与质量。

四、解决思路

为解决县域城投公司在薪酬、绩效方面的问题，制定适合市场化运作的分配体系，激发员工活力，把员工个人业绩与团队业绩有效结合，形成留住人才和吸引人才的良好机制，城望集团依据有关法律、法规，借鉴其他相似平台公司先进经验，研发出一套实操性强、符合县域城投集团实际情况、可灵活适用与调整的解决方案，旨在建立科学合理的薪酬管理体系与绩效激励机制，加快薪酬改革，推动县域城投公司高质量发展。

1、划分权责清单、优化内控制度

薪酬的设计终端在岗位薪酬，设计前提是拥有薪酬设计自主决定的权限和主观能动性，因此薪酬设计第一步，需明确薪酬绩效方面上级部门与城投公司的权责清单，权责明确后对公司组织架构、部门设置进行合理优化，为薪酬改革搭建龙骨，在岗位职责明确后，基于岗位价值、市场行情、政府监管要求等，综合考虑以岗定薪。

图1：薪酬设计流程

2、合理编制工资总额预算

以上年度实际发放的工资，或者上级部门审核清算后的工资总额为基数，考虑人员变动及需求、上级部门对下一年度工资总额预算的编制要求、核准的定员情况、城投公司财务指标（营业收入、利润总额、国有资产保值增值率等）和人力资源承受成本，对标地区城镇非私营单位就业人员平均工资、企业工资指导线、地区头部城投公司的薪酬水平、相同地区同种岗位的市场薪酬报告，综合确定工资总额。

3、设置多元化薪酬体系

为调整好内部收入差距，需要建立合理、科学的薪酬管理体系，对企业负责人、高级管理人员、高级技术人员、特殊引进人才、中层干部、一般员工设置不同的薪酬制度，如对企业负责人施行年薪制；高层次人才和高级技术人员薪酬一事一议，实行协议工资制；中层及一般员工采取岗位工资制，对实行职业经理人的，引入职业经理人任期与考核制度。

图2：薪酬体系

4、构建多样化薪酬元素

薪酬元素包括基本工资、岗位工资、绩效工资、福利和年终奖，其中基本工资员工的非风险性、非考核性收入，岗位工资与岗位职责和挂钩，绩效工资和年终奖与绩效考核结果直接关联。各薪酬元素占工资总额的权重可根据业务模式、部门类型灵活设置，使薪酬分配向突出贡献人才及一线苦脏险累岗位倾斜。福利的设置，需遵循国资委等上级监管部门的要求，结合实际情况设置具体的福利明细项目，县域城投类公司常见的福利有：高温补贴、取暖补贴、物业补贴、节日福利、精神文明奖、带薪休假等。

图3：薪酬元素构成

5、分层分类量化绩效考核指标

绩效与薪酬挂钩通过绩效工资、年终奖、评优奖惩体现。一般将年度计划进行职级维度与时间维度的任务分解，对工作任务进行定量、定性划分后确认考核指标，并在考核周期内根据绩效考核结果运用情况，及时调整和优化考核指标，形成激励机制的良性循环。

图4：薪酬考核程序

6、实施绩效考核、精进改革方案

根据过往经验，城望集团协助县域城投公司撰写薪酬、绩效改革方案，并辅导落地实施，并对考核过程中出现的特殊情况进行总结，对不合理现象进行修正与调整。除绩效考核与薪酬外，衍生出内部竞聘、绩效考核外包等服务项目，为县域城投公司人力资源的精细化管理提供治智力支持，促进薪酬绩效改革不断完善。

县域城投公司有自身的局限性，薪酬绩效改革无法实现一蹴而就。在政治任务上，县域城投公司薪酬绩效改革是完善现代企业制度的重要内容，是深化收入分配制度改革的重要任务，事关城投公司健康发展和企业职工切身利益。在建立健全科学合理、规范有效的薪酬分配和激励约束机制，实现国有资产保值增值和市场化运作，增强人员正向激励，激发企业活力等方面，县域城投公司有法可循、任重道远。