如何改变任何一件事（用方法来改变习惯）

紫名都带给员工宽松的工作环境，员工在轻松愉快的工作环境中有好心情，在有了好心情，才能有所创意，也才能把带着愉快的工作状态去工作。

紫名都的用人原则是“用人从来不看文凭!”尤月林表示，紫名都并不看重员工的年龄、性别、学历、毕业院校以及工作背景。甚至有些重要岗位上的人，并没有太高的学历。

• 尤月林列出了紫名都选用人才时基本遵循的两条标准:有没有能力和潜力胜 任工作。一般情况下，新人不一定会顺利完成工作任务。在紫名都，新人可以犯错， 但是经过点拨之后，不会再犯同样的错误。“一点就通”显示出新人的能力和潜力。

紫名都致力于创造工作激情、不断上进、富有创新的企业文化。但是有些人求安逸，不愿意挑战，不愿意在高速发展的环境中工作，希望有一份没有压力的工作和生活，那么这类人就不适合紫名都。

有句老话说得好:习惯就像一根绳索，每天我们都往里织进一根丝线，它就会变得越来越牢固，直到无法断裂，把我们牢牢的固定住。可以说，我们每个人大多数的行为都是习惯使然。

尤月林在心理学上也颇有研究，他理解的习惯就是人们积久养成的思考和行动的方式。 当人频繁使用某种思考和行动的方式而使它差不多变成了一种自动行为时，习惯就产生了。人是习惯的动物，每个人都有好的习惯和坏的习惯。正如纸被折过的地方更容易再次弯曲一样，大脑中以前曾发生过某个动作的地方也同样易于再次发生这个动作。所以，想以前想过的事，做以前做过的动作都会比较容易，而要在思想和行动上有所创新却很难。如果一个想法经过多次思考，一种行动多次付诸实施，“折痕”已经很深，沿着这样的“折痕”进行思考和行动要比使用其他的思考和行动方式容易得多，于是习惯就产生了。

习惯并不是一成不变的，习惯可以通过我们个人的主观努力和外部的引导而逐渐改变。 本来拥有的习惯可以通过反复纠正而逐渐被淡忘，而新的习惯可以在不断强化中建立起来。

在管理上，尤月林研究的习惯是造成大家“本性难移”的原因，但本性难移并不是墨守成规，相反，拥有习惯能给我们很多的便利，使我们能够更有效地做事。效率的高低与我们完成任务的速度息息相关，而习惯能够缩短思考和行动所需要的时间，提高完成任务的速度。

按顺序背诵字母表要比倒背容易得多也更加流利，就是因为习惯使然。同时，习惯能够提高行动和思考的准确性。刚刚接触电脑的人对键盘不熟悉，一不小心就会出现差错。而一旦打字打多了养成了习惯，就能既准确又迅速地敲打键盘，这就是习惯的力量。另外，习惯还可以减少疲惫的感觉。阅读外语资料的习惯很少能像阅读母语文字那样容易养成，所以同样长时间的英语阅读一定要比中文阅读更让我们感到疲惫，听同样内容的英语演讲也更加费神，这归根结底还是习惯的问题。

在尤月林的思想中可以把习惯分为三大类:好习惯、坏习惯和中性的习惯。习惯的好坏是相对于目标而言的。所谓好习惯，就是有助于实现个人目标的习惯，而坏习惯则对个人目标的实现有负面的影响。目标的变化可能使原来的好习惯变成坏习惯，也可以使坏习惯转变为好习惯。站在组织的角度来看，紫名都员工的好习惯就是那些对实现组织目标起促进作用的习惯，而紫名都员工坏习惯就是与实现组织目标相违背的习惯。

尤月林在紫府商学院给大家讲课，特别谈到习惯的可变性使得习惯管理成为了可能。他说，习惯管理，就是寻找组织中员工普遍具有的、对组织发展有较大影响的习惯，并对它们进行有效地引导和管理。对员工习惯有效的管理将事半功倍地提高组织的运作效率，更快地实现组织目标。习惯管理成了现代企业人力资源管理的新课题。

尤月林讲到，准时是一个看似不起眼，却可以使个人终身受益的好习惯。准时的意义并不仅仅在于是否在定好的那一刻到达，准时更是一个人的生活态度。准时的人往往很懂得怎么规划自己的生活，他们会把生活安排得井井有条。与此同时，准时的人也更值得信赖。

对紫名都公司组织而言，员工拥有准时的好习惯可以大大提高组织的运作效率，组织中各个环节可以有条不紊的运作和衔接。组织中的管理者要引导员工在工作中养成准时的好习惯。

首先要根据每件任务的情况和紧急程度制定出完成该任务的时间期限。其次，管理者自身要严格按照制定出的时间期限来行事，自己的工作一定准时完成，给员工树立准时榜样的同时也给员工制造一定的紧迫感。管理者及时与员工沟通也是很重要的一点。另外，管理者可以根据组织条件给员工安排一些时间管理方面的培训。通过这种方法把准时的概念播种到组织中每个员工的心里，让准时成为整个组织共同拥有的好习惯。

尤月林在讲课中，特别强调的就是企业的诚信度。他认为，诚信与否，是衡量一个人道德水平的重要标准。现在市场经济对人的诚信要求是也越来越高。其实，诚信或者遵守诺言都是一个习惯问题。一个遵守诺言的人往往认为守信是理所当然的，他在为人处事的时候也会出于习惯遵守自己的诺言。这样的人会使与他交往的人产生值得尊重、可以信赖的感觉。

• 尤月林谈到，一个员工是否具有守信的好习惯是可以不经意地从小事中体现出 来。作为管理者应该善于从小事的处理中观察出员工对诺言的态度和遵守程度。另外，员工的守信与组织的诚信是相辅相成的。如果一个组织中的员工都拥有这种诚 实守信的好习惯，那么这种好习惯就会成为整个组织的财富，使组织变成一个诚信为本的团队。同样，如果组织把诚信看作是发展的前提，积极倡导一种诚信经营的 理念，那么组织中的员工也会受到影响，把诚信看作一种自己理应坚持的品德，成为一个守信的人。

延长时间，不及时办理事情的结果往往是错过了解决问题的最好时机，而使问题变得更加复杂。那些没有及时解决的问题会由小变大、由简单变复杂，像滚雪球那样越滚越大，解决起来也越来越困难。有拖延习惯的人常常陷于这种恶性循环之中难以摆脱。

同样是拖延的表象，却可能是不同的原因造成的。在拖延者中，有不少人是做事勤勤恳恳的员工，他们之所以拖延，是因为做事不分轻重缓急。应该说，这类员工本身并不是有意拖延，只是由于缺乏条理性。对于这样的员工进行相应的工作方法上的培训可以使他摆脱拖延的习惯，更有效率地做事。把“要事第一”培养员工的一种工作习惯就能杜绝这种原因造成的拖延。

尤月林特别说的就是拖延，拖延有很多伪装的外表，但背后往往会有一种相同的情绪:恐惧。恐惧导致拖延，而拖延则会导致更深的恐惧。这种原因的拖延来源于对自身能力的质疑，是一种不自信的心理。当组织中发现这样的员工，管理者要做的是重塑他的自信。

尤月林也强调，紫名都的管理者应该改变“一切以结果为准”的评判标准，使员工摆脱不自信的恐惧。人最容易拖延那些需要长时间才能显现出结果的事情，员工的一些拖延行为也是由于事情的结果难以立即显现而造成的。组织中的及时反馈对于避免这种原因的拖延是很有效的。另外，员工的办事风格很容易受组织整体风格的影响。因此，管理者可以致力于在组织中营造一种“一分钟也不拖延”的工作作风，帮助员工改掉拖延的恶习。

有时候，每个部门的推诿是由于不愿承担责任而找借口的行为。仔细回顾一下那些听起来合情合理的解释，我们不难发现，它们都将失败的原因归结到外部环境或者客观条件上， 而没有从自身寻找不足。推诿是一种必须引起组织重视的坏习惯。

喜欢推脱自己责任的员工是没有良好工作态度的员工，是对工作缺少责任心的员工。这样的员工不可能成为组织可以信任的好员工。当借口变成了挡箭牌，那么就不会再有人愿意努力争取成功，员工对组织的责任感也会越来越淡漠。员工找借口是对自身惰性的纵容，要改变员工推诿的坏习惯，管理者责无旁贷。

管理者应该给员工布置难度适中而富于挑战的工作。其次，管理人员应当以身作则，在工作中表现出高度的责任感。另外，要培养好的组织文化和工作氛围，因为它们对员工责任感的培养起着关键的作用。

尤月林清楚，员工背后说他人坏话的不良习惯有两个最主要的诱因:一是由于自身的需求得不到满足而引发背后说坏话这种攻击他人的行为。当个体需求得不到满足时，就可能对自认为是设置障碍的人产生攻击动机，进而引起背后说坏话这种形式的攻击行为。二是由于他人的攻击引发个体采用背后说坏话的行为来攻击他人。来自他人的攻击会使个体 的身心受到伤害，在群体中最严重的伤害往往是自尊心的伤害，往往会激起个体攻击他人的欲望。

尤月林也讲过，紫名都的管理者可以通过树立榜样的方法，使员工了解到组织鼓励和崇尚什么样的行为。另外，群体的态度对员工的行为有很大影响。组织还可以根据情况对养成了这种坏习惯的员工进行教育，对于教育后仍然我行我素的员工可以进行合理惩罚，在惩罚当事人的同时也是对旁人的一种警示。当然，彻底消除这种坏习惯，还需要管理者对员工进行提高情商的教育和培训。管理者要引导员工胸怀大志，提高员工的心理承受能力和应付挫折的能力，及时有效地调整自己的情绪，控制自己的行为。

紫名都目前对员工的习惯管理得很成功。根据组织文化鉴别出员工的好习惯和坏习惯。好习惯和坏习惯是相对于目标而言的。每个组织拥有不同的企业目标和组织文化，因此，组织中倡导的好习惯和反对的坏习惯也不尽相同。组织必须根据自己特有的文化来界定员工身上普遍具有的、对组织发展至关重要的好习惯和坏习惯，把它们作为习惯管理的主要对象。

在鉴别出这些对组织达成既定目标起关键影响作用的好习惯和坏习惯以后，就要采取相应措施，使好习惯在组织中得到保持发扬，坏习惯得到改正。这就是习惯管理的第二步，即采取措施巩固好习惯，纠正坏习惯。措施可以是多种多样的，比如上级领导可以运用口头表扬、精神或物质激励、委以重任等方式对员工的好习惯进行正强化;运用批评、物质惩罚、取消其担当重要工作资格等方式对员工的坏习惯进行负强化。

习惯管理的第三步涉及到组织的制度建设。如果组织认为员工的有些习惯对组织影响很大，必须进行规范，就可以在组织制度中进行说明。比如严格要求员工准时开始工作的组织可以设立上班打卡制度，在组织规章制度中明确规定一个月迟到若干次数的员工会受到一定程度的惩罚，而每一天都准时的员工可以得到一些额外的奖励。通过制度建设，把组织倡导的和反对的行为明确地界定下来，员工的行为就更加容易得到规范，向着组织希望的方向发展。

尤月林非常清楚，不管是措施还是制度，都是从硬性的角度来规范员工的习惯，但是要让员工在潜移默化中养成组织推崇的好习惯，摒弃组织反对的坏习惯，还需要在组织文化建设上下功夫。

组织文化即是习惯管理的起点，也是习惯管理的终点。组织拥有什么样的文化，就会在无形中孕育员工什么样的习惯。如果员工的习惯与组织文化相符，这个习惯就会被扩大、被强化;反之，如果员工的习惯与组织文化相违背，那么这个习惯很难有长久的生命力，员工会在组织文化潜移默化的作用下摒弃原来的习惯。

组织倡导什么样的做事风格和氛围就有助于什么样的习惯的产生和发扬。相反，那些在组织文化中难以得到认同的习惯，就会在群体的影响力下逐渐淡化。紫名都的管理者和管理制度结合管理，都知道紫名都每个员工有每个员工的性格，心态，工作态度，等等都不一样的，所以看出管理员工不是一个制度就能一劳永逸的去管理好自己的员工。

尤月林在紫府商学院给大家讲过，万事以人为本，这句话大家都听过，制度是人来制定出来的，同时人也可以根据需要再次修改制度，这点可以看出，在人和制度当中，人处于主导地位，所以分析得出最终还是人来管人。

何谓“人性”，儒家是一个完整的哲学系统，以人性论为其核心，上承天命观，下启伦理学与各种应用哲学。《中庸》开宗明义肯定这一系统为:“天命之谓性，率性之谓道，修道之谓教。”此中理解之关键在于:“何谓人性 ?”关于“何谓人性”这个问题，古今各家各派言人人殊，难求共识。

儒家的看法呢 ? 论者常以“性善”或“人性本善”答之:这若不是用词不当，就是欠缺考虑，不然竟是不负责任了。任何哲学理论皆须兼顾三条件:基于经验观察，合乎理性反省，指示理想途径。而“人性本善”岂能漠视人类与个人的罪行恶迹，岂能合理说明人在面对善恶时之挣扎，又岂能昭示人群行善避恶之必要与人生幸福之所依 ?

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何谓人性向善?谈到人性，立即面临一个明显的说法，就是:一方面人有共同的本性，另一方面这个本性又难以掌握，因为它显示为一种趋向。

我们对于人类以外的天下万物，都可以问:“它是什么 ?”因为万物不论是具有物质，具有生命，或具有意识，如矿物、植物或动物，都有明确的“本质”，可以让人清楚理解。唯独对于人，不能询问:“人是什么”因为人的意识达到反省阶段，展现自我意识，可以以自我为中心，从事自由的选择。

人的选择构成了人的内涵，因此若由先天界定“人是什么”并无多大意义。如果询问:“人是什么 ?”就等于在隐然中假定人与万物无异，是某种具有固定不移的本质的东西。这样问，完全忽略了人的特性正在于人的自由，可以选择“成为”这样或那样的人。换言之我们只能对人询问:“人能够成为什么 ?”

尤月林在研究心理学的过程中得知:人性在于“能够成为”的动态变化中，亦即在于自由选择的能力中，但是这种自由选择不是没有方向，没有目标的。人的自由不是盲目任意、为所欲为的，而是以“良知”之“安不安”与“忍不忍”作为引线的。那么，什么是“良 知”? 良知不能离开人的行动来孤立地加以理解。你不行动则已，你有行动则良知随之表现或强或弱、或明或暗的反应。

人的行动中，有部分与良知无关，如出自生物本能的需要之满足，饿了要吃，困了要睡;我们无法从这一类行动看出人之所以为人的特性。但是，除此之外的行动，则大多生于自由抉择，结果则或是符合良知或是背离良知。我们经常在判断别人，也在判断自己; 我们常为某些人的行为觉得遗憾，也常为自己的行为觉得后悔。我们当然也有欢欣快乐的 时候，但是真正的满足往往并非得之于外，而是得之于内的。

尤月林有时候在思考，“人能够成为什么 ?”，对这个问题的无数次探索已经告诉我们:人性是一种趋向，是开放的、动态的，是等待被实现的潜能。趋向什么呢 ? 趋向于 “善”。人性的趋向受到良知指示，现在又说人性是趋向于善;那么，良知与善有何关系 ? 它们若是同一，则无异于说人性本善，并且难脱循环互证之嫌。它们若有别异，又当如何 理解?

尤月林对心理学有一定研究，他知道，良知不宜以善恶规定，因为良知只是人所特有的高级本能，无所谓善恶，但是却在一直发生“安不安”与“忍不忍”，由此而对各种实存处境提出因应之要求。这种要求则与善有关，是为“善端”。但是什么是“善”?简单 说来，“善”是两个主体之间适当关系之满全。若无“两个主体”，则无善可言，譬如漂流到荒岛上的鲁宾逊就无善可行亦无恶可避;若“适当关系”不明，搞不清楚两者之间是 父子还是兄弟还是朋友，又岂能谈应该如何;若未能“满全”，则是一种缺乏与遗憾，由 此滋生“恶”。

如果对于“善端”而伐之，则恶行积累，习为自然，非谓人性有恶。良知可以被遮蔽、扭曲、模糊，但绝不会消失;只须给它机会，仍旧会发出呼声。但是终究有些人冥顽不灵，无动于衷，这时谓其“非人”可也，把他们排斥于人类之外，而保障了“人”的界说之普遍有效。

如此定义之“善”，已超出人性本善论的说法。换言之，善之动力与要求是来自内在良知的，但是善之内容与判断准则必须兼顾外在处境，如参考每一传统的既成规范，如礼乐制度。孔子强调学习，立于礼乐，正因为礼乐是成就善行的条件。无礼乐，则人与人之间的适当关系无从定位，行善的内在动力亦无由实现。礼乐是外在的规范，亦是相对的，会随着时代而兴革损益，因此必须时时以内在的动力去贞定之。但是若无礼乐，则民无所措其手足，更谈不上实现人性了。人性向善论不仅掌握人与万物的差异，而且肯定教育学习与社会规范之意义，同时保存内在良知的特殊价值，以之界定人格的尊严与人生的幸福。

紫名都就是给员工养成很好的习惯，这样他们可以习惯在紫名都的工作状态，也可以做自己想做的事情。

大家都说，尤月林是艺术气质的青年企业家，在知人本性方面，让员工自己把好习惯形成一种常规心态，这样更有利于公司的发展。

在紫名都，员工可以有自己的梦想，让员工为自己的目标而改变自己。在紫府商学院， 尤月林用心的习惯方面，引导员工走向很好的发展思维与好习惯的工作中来。

紫名都之所以能把品牌做成这么大，这么好，就是缘于尤月林和他的团队向心力的表现。只有这样，才能让原来由几十个人组建的小公司而发展壮大到现在的千家紫名都品牌连锁加盟商。

让员工在自由的环境中工作，放松心态来面对自己每天的工作任务，这样的员工，在公司里有自己的归属感。大家都知道，心情决定成败，心情愉快了，自然自己也就有好心情去工作于创造业绩了。

公司成立起初的时候，紫名都也像其他公司一样，也制定了条条框框的制度制约着员工，毕竟自己就是做艺术和思维有跳跃感的儒商，自己亲身经历过受束缚的工作环境和不受束缚的工作状态，创造的业绩是不一样的。

心情好的情况下，员工做工作都不会拖拉，而是实事求是地做，效率还非常高。心情不好的情况下，大脑几乎处在半休眠状态，在这样的情况下，要想让员工做出惊人的成绩，或者求其次，能完成工作，也有可能会成为天方夜谭。

用方法来改变员工的习惯，尤月林是做到了，成为了成功的典范。在紫名都，每个员 工自己就会养成良好的工作习惯，知道自己应该做的份内工作而不用领导去布置和催促! 这就是员工在企业和谐相处共创紫名都辉煌的道理。

摘自：书籍《商界达人 尤月林传》

作者：李俊花

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