做了50年的海底捞败给了一个吧台：海底捞亲情化激励

在很多企业家论坛上，一些企业家扬言：“即使通用电气公司的前CEO杰克·韦尔奇来担任我公司的董事长，也不可能解决我在员工激励方面遇到的问题”，现在小编就来说说关于做了50年的海底捞败给了一个吧台：海底捞亲情化激励?下面内容希望能帮助到你，我们来一起看看吧!

做了50年的海底捞败给了一个吧台：海底捞亲情化激励

在很多企业家论坛上，一些企业家扬言：“即使通用电气公司的前CEO杰克·韦尔奇来担任我公司的董事长，也不可能解决我在员工激励方面遇到的问题。”

经过事后了解到，该企业家的确制定过一套较为完善的激励制度，但是却把这套激励制度不分新员工、老员工，毫无差序地、一视同仁地使用，即同样的激励制度可以适用于任何人，结果导致了全体员工的不满，使得这套激励制度形同虚设。

遭遇这样的境遇，可能读者会问，是激励制度的问题吗？答案显然是否定的。在中国传统的文化中，仅仅有制度这样的硬权力是不能解决激励问题的，因为传统的农耕经济依然影响着中国员工们的处事行为和自我认知。因此，同样的激励制度，用于任何员工本身就是错误的，应该根据员工的自身需求，有针对性地激励，这样才能起到激励应有的作用。

海底捞的激励也有失效的时候，为什么？

在中国火锅中，海底捞成为名副其实的标杆，即使在员工激励方面，海底捞可谓是名副其实的活教材，很多火锅经营者曾试图派出自己最强的精英团队参观学习，结果却是海底捞的服务不仅没学会，相反，还学了一个“四不像”——盲目照搬海底捞的激励模式；第二，盲目照搬海底捞的管理模式；第三，盲目照搬故事品牌传播模式；第四，盲目照搬海底捞的加盟模式。

不可否认的是，海底捞之所以能够成为行业翘楚，与海底捞创始人张勇的激励手段和激励制度有很大的关系，但是并不意味着海底捞的激励制度就能吸引和留住任何一个地球上的贤才。

究其原因，在火锅行业，人才的流动性是非常大的。不仅如此，即使海底捞的激励制度有效地激发了绝大部分人，但是这样的激励制度并不能激励任何一个海底捞人。因为每个人的自我需求点不一样，那么他需要的激励内容因此千差万别。为此，张勇就曾撰文说道：“我曾经见过一个小伙子，干得可起劲了，干完自己的本职工作还跑到别处去帮忙，干完这个干那个。我说这是个好苗子啊，要提拔他。”

当张勇把提拔该员工时，结果杨总告知张勇说道：“不用提，他已经辞职走了。”

为了搞清楚该员工为什么辞职。张勇问道：“为什么啊？”

杨总告知张勇说道：“吧台那边的小姑娘已经明确告诉他了，‘不要在这儿这么表现了，我已经有男朋友了’。”

在该员工看来，他的奋斗不是为了海底捞，而是为了吧台的小姑娘。

在该文中，张勇反省说道：“你看，我想了那么多激励措施，做了那么多亲情化举动，还跟他们讲情怀和梦想。他们告诉我说他们也都听得懂啊，但事实的真相不是这样的。”

为此，张勇得出一个结论，“所以我觉得有时候正式的东西和非正式的东西都要充分考虑到。计件工资就避免了一些‘非正式组织’的负面的东西。每个人干多少你就挣多少，一下就简单了。我们学了太多正式的管理方式，不能说它不好，但它的边界是很明显的。”

研究发现，成千上万的企业管理者在对员工实施激励措施时，往往没有认真详细的对员工需求进行过一次较为完整的分析，而是一厢情愿地采取“一刀切”的方式对所有员工用同样的手段来激励，不仅没有达到预期的激励作用，结果却适得其反。

事后，很多老板还在纳闷自己到底错在什么地方。根据马斯洛需求层次论可以看出，由于员工所处的层级不同，员工的需求也就自然不同。在这样的背景下，如果企业管理者采用相同的激励政策，自然起到的激励效果也就不尽相同，甚至是千差万别。

不仅如此，即使是同一个员工，在不同的时间或环境下，其需求也会有所不同。因此，企业管理者在制定和实施激励政策时，首先要通过对不同类型员工需求进行有效分析，将他们的需要整理、归类，然后来制定相应的激励政策，并有针对性地进行激励，这样的激励措施才能最有效，即有效的激励必须因人而异。

平均主义的激励措施往往适得其反

经济学的主要创立者亚当·斯密在其著作中描述过激励在管理中的重要作用，他说：“领导的最高境界，在于让被领导者了解团队的目标，并且激发他们的工作热忱，让其自动自发、无怨无悔，共同达成任务。简单地说，领导的奥妙在于如何‘激励’部属，鼓舞他们为自己和组织奋斗不懈。”

从亚当·斯密的观点中可以看到，领导者激励员工目的是让员工发挥其潜在的能力，使员工自觉不自觉地感到领导者在尊重自己，因而努力工作，从而收到意想不到的效果。因此，作为企业管理者，在激励员工时，必须对于不同的个体应当具体分析，采取不同的激励方法，否则将会起到难以承受的负面作用。

去年6月，受德克罗尔研发中心的邀请，我给该中心主讲《丰田式成本管理》。在课后，新上任的研发部经理李凯向我抱怨说：“周老师，听了您对成本的讲解，我十分困惑。在德克罗尔研发中心，所有员工被简单地‘一视同仁’，对科技研发人员和行政工人都采用同样的激励手段——奖金加上表扬。”

据了解，正是德克罗尔研发中心的激励问题，导致科技研发人员得不到实质的尊重和应有的地位，极大地打击了科技研发人员的积极性。

其中。打击最大的就是潜心钻研的科技研发人员张力浩。经过五年的科技研发，张力浩取得了一项科技成果，并申报了国家专利。

为了鼓励科技研发人员的创新热情，德克罗尔研发中心的管理者照样对张力浩进行奖金加表扬。得到激励的张力浩曾多次向原研发部经理林格力荐该专利，张力浩深信，该专利有着很好的市场前景，肯定能为德克罗尔研发中心的畅销产品，并能带来丰厚的利润。

张力浩不管如何沟通，每次都是无功而返，林格根本就没有把这项成果的市场推广放在心上。

不得已，张力浩几经交涉，让林格写授权转让书，即该项专利没有市场前景，产权归张力浩个人所有。不久后，张力浩辞职离开了德克罗尔研发中心，与一家跨国公司合资生产该产品，投入市场后，产品非常畅销。

经过几年的发展，张力浩并购了德克罗尔研发中心，重新制定了一套激励机制，后来的德克罗尔研发中心研发能力以达到国际水平。

研究发现，很多企业管理者在经营过程中存在思想僵化的现象。在上述案例中，该研究中心管理者没有根据员工的实际需求进行激励。

就像上述案例中的张力浩，他需要的并不只是奖金和表扬，而张力浩追求的是事业的成就感和满足感。

这就是为什么有的企业在建立起激励制度后，企业管理者不但达到预期的激励效果，相反，员工的工作积极性和岗位效率反而下降了。

造成这种原因是的关键因素就是，企业管理者在激励员工时没有根据系统科学的评估标准，只是在实施过程中采用“平均主义” 的激励手段。例如，在很多企业中，评优的一个方法就采用了“轮庄法”、“抓阄法”等等，这样的激励严重地打击了那些为企业做出巨贡大献员工的工作积极性和提升岗位效率的主动性。

事实上，奖金本来是企业管理者激励员工的一个重要因素，企业管理者在实施过程中一旦出现偏差，就会达不到企业管理者的激励目的，反而抑制和消减了员工的工作责任心和岗位效率。

因此，在实施激励员工的过程中，企业管理者一定要注意公平原则，根据员工自身的实际需求，让每个员工都感到自己受到了公平对待。当然，企业管理者也不能按照平均主义的激励措施，否则激励会产生负面效应。

激励员工必须因人而异

在《互联网 时代的危机管理》一书中，我曾分析过核心人才流失危机，在本书中我也剖析了核心人才危机的防范和注意事项。

当然，要想防范核心人才的危机，就必须做好激励管理。在理论界，不管是美国心理学家约翰·斯塔西·亚当斯（John Stacey Adams）、期望理论的奠基人维克托·弗鲁姆（Victor H．Vroom），还是新行为主义学习理论的创始人伯尔赫斯·弗雷德里克·斯金纳（Burrhus Frederic Skinner），以及现代管理之父彼得·德鲁克（PeterF．Drucker）。

在这些大佬的著作中，他们都在强调一个事实，经营者在激励员工的过程中必须因人而异，不能用同样的方法激励任何人，究其原因，每一个员工都有自己的独特的价值观念与奋斗目标。

可能读者会问？作为企业经营者，如何才能有效地激励员工，而避免同样的激励方法激励任何人呢？方法有以下五个。

（1）雄心勃勃型

研究发现，雄心勃勃型员工往往最关心的是他在公司中的职位、发展机会和自我价值实现等。当雄心勃勃型员工在一些成熟性公司中不得不按照该公司层级缓慢上升时，他们就有可能转到另一领域来增加自己所承担的责任，从而来获得更多满足感。

企业管理者在管理该型员工时，应适当地增加他们相应的工作责任，从而更好地为内部培养高层管理者做好准备。

（2）独立思考型

独立思考型员工一般工作技能强，创新能力也很强。不管在任何一个公司中，独立思考型员工都希望独立组织自己的工作。他们往往不遵守公司规章制度，他们喜欢以自己的方式去行动。

企业管理者在管理该型员工时，应给予相对的自主权利，从而给予其发挥更大的创新空间。

（3）个体发展型

个体发展型员工往往在工作中以能否锻炼提高自己的工作技能为依据。一旦某一岗位能够提高工作技能，个体发展型员工毫不犹豫地接受挑战。

企业管理者在管理该型员工时，应创造适合他的工作岗位，提升工作积极性。

（4）生活设计型

生活设计型员工往往有很强的家庭观念，就算是从事任何一项工作，该类型员工都会平衡工作与家庭的时间。

企业管理者在管理该型员工时，应给该型员工提供弹性的工作时间，从而更好地激发该类型员工的工作积极性。

（5）团队合作型

团队合作型员工是推动公司发展的一个重要力量，对该类型员工而言，与同事合作是工作中最重要的一部分。

企业管理者在管理该型员工时，应营造融洽的合作气氛，使其发挥更大的才能。

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