领导力实践中最有效的要素（打造韧性领导力）

以下文章来源于百佳CEO ，作者哈佛商业评论

疫情复发对企业造成了持续冲击，每个人的心理也在经历巨大的考验。

正如每个个体从疾病中康复最终要凭借免疫力一样，应对心理危机最重要的是打造心理的“免疫力”，也就是心理韧性。

作为企业领导者，无疑肩负着更大的心理层面的挑战和提升团队心理韧性的担当。企业管理者如何积极助力员工个人和组织打造韧性？如何打造“韧性领导力”？

长江商学院张晓萌教授在她的最新研究分享中提出了“韧性飞轮”模型和10条长期建议，帮助企业打造心理韧性，让我们一起来看看。

作者 | 张晓萌

来源 | 《哈佛商业评论》中文版

张晓萌

长江商学院组织行为学副教授

领导力与行为心理研究中心主任高层管理教育项目副院长

疫情暴发至今两年多，每个人的心理都在遭受着巨大的考验。在此背景下，“韧性”概念不断“破圈”，成为个人、组织、社会经济穿越危机的底层能力之一。

自2020年2月开始，本文作者带领研究团队持续在心理韧性领域进行研究和教学，特别跟踪了企业管理者们这一高韧性人群的心理状态，在疫情不同阶段的波动变化，并由此提出个人和组织打造韧性的模型。

当前的危机既是对每个人心理韧性的检验和显现，也是一场磨砺和试炼。整个社会经济的韧性打造，离不开每个人的韧性成长。

同时，心理韧性也有着“传导性”，高韧性的个人通过关系连接，将韧性传导给他人并共同传递给组织，这就是“韧性领导力”。

面对空前的心理挑战，企业管理者要做的不仅仅是对已经显现心理问题倾向的员工的关怀，帮助他们恢复到良好状态，更要从正向的角度，积极助力员工个人和组织韧性的打造。

组织韧性并不是个人韧性的简单加总，能够赋能每个成员的韧性打造，使组织韧性超过成员韧性之和，这正是“韧性领导者”的价值所在。

01 不容忽视的“心理疫情”

新冠疫情给全球各国民众带来了普遍的心理影响。

《柳叶刀》于2021年10月发表了首个新冠疫情对心理健康影响的全球性研究，这项覆盖了204个国家和地区、逾22万人的研究发现：

2020年全年全球新增5300万例抑郁症病例（增长28%），以及7600万焦虑障碍病例（增长26%）。

2022年以来，奥密克戎的肆虐导致了感染者的数量大幅增多，受疫情直接影响的人群也在扩大，心理疾病的易感人群更是覆盖面广泛。

这场反复近三年的疫情，对所有人的心理资本都是一场持久战，“韧性”概念普及的背后，是人们对于个人、家庭、企业乃至整个社会经济“复原”的渴求。

企业家和管理者，作为高韧性人群的代表，他们的心理状态和行为倾向不仅关乎自身，更关乎更多的人。

因此，从2020年初疫情暴发开始，我和研究团队分四个时期针对企业的一把手和高管的心理状态进行了匿名问卷调研，得到了国内少有的企业管理人群的大样本心理状态数据。

这四个阶段分别是：

疫情暴发期——2020年2月至3月（5835份问卷，其中企业一把手和高管1582人）；

疫情持续期——2020年7月至12月（1838份问卷，其中企业一把手和高管1302人）；

疫情平稳期——2021年1月至2022年2月（1705份问卷，其中企业一把手和高管1473人）；

疫情复发期——2022年5月（5661份问卷，其中企业一把手和高管2379人）。

在问卷中我们用同样的量表测试了受访者的心理韧性（Resilience）、抑郁倾向（Depression）以及焦虑倾向（Anxiety）（下文将三者简称为RDA）。

心理韧性又被称为心理复原力或心理弹性，美国心理学会将其定义为个人面对生活逆境、创伤、悲剧、威胁及其他生活重大压力时的良好适应。

过往大量研究表明：心理韧性和抑郁度、焦虑度成负相关关系，四期调研结果也支持了这一结论，表明随着心理韧性的提升，抑郁度和焦虑度都呈明显下降趋势，反之，随着心理韧性的下降，焦虑度和抑郁度会呈上升趋势。

从图“不同时期企业一把手及高管心理复原力总分对比”中我们可以看到，在四期调研当中，疫情刚刚暴发的时期，一把手和高管的心理韧性最高，为31.52，随着疫情的持续，在2020年下半年下降至30.48，而到了2021年的疫情平稳期，心理韧性回升，但还没有恢复到暴发期的水平，而在疫情复发期，一把手和高管的心理韧性降至最低，为29.62。

在四期调研当中，一把手和高管的焦虑和抑郁行为倾向也呈现出了类似的变化趋势，不过分值的走向相反。

在疫情暴发期，焦虑度和抑郁度得分最低，在持续期上升，在平稳期下降但未降至暴发期的水平，而到了疫情复发期，焦虑度和抑郁度都达到了最高值。

接下来本文将聚焦最近一次疫情复发期的调研，本次调研自2022年5月15日开放问卷，至2022年5月31日截止统计，共收集有效问卷5661份，共分析数据点288711个。

以下分析将从不同的变量维度看心理韧性的人群差异。

从性别角度，男性心理韧性平均值（28.68）高于女性（26.98；心理韧性指标最大值为40），女性的焦虑度平均值（5.56）略高于男性（5.11；焦虑度指标最大值为21）。抑郁度平均值（6.69）略高于男性（6.08；抑郁度指标最大值为27）。

各年龄组中，心理韧性平均得分最高的是51-60岁组和60岁以上组，为30.09和29.78，最低为18-25岁组，为24.40，同时该年龄组的抑郁度和焦虑度平均得分也最高，分别为8.54和6.71。

学历和心理韧性成正相关关系，心理韧性的分数随着学历的上升而提高，学历和抑郁度、焦虑度成负相关关系，随着学历的升高，抑郁度和焦虑度的得分下降。

职级和心理韧性成正相关关系，随着职级的提高，心理韧性得分呈上升趋势，抑郁度呈下降趋势，但焦虑度不同，一把手的焦虑度几乎接近中层管理者的焦虑度，高层管理者的焦虑度最低（见图“职级对比”）。

随着受访者工作年限的增加，其心理韧性水平呈上升趋势，抑郁度呈下降趋势。

在任职企业工作10年以上的员工心理复原力得分最高（为29.08），心理韧性得分最低的为1年以下的员工，为26.06，焦虑度和抑郁度得分最高的均为在任职企业工作1年以下的受访者，分别为5.93和7.32。

在本次调研中，我们还特别关注了受访者的工作状态对于心理状态的影响，整体来看，和正常通勤相比，居家办公并未显著影响到受访者的心理状态，其中居家办公受访者的焦虑度还低于正常通勤。

这可能是因为居家办公节省了交通成本，工作时间上的灵活性，可以兼顾居家学习的子女等等。

同时，失业3个月及以上的被访者心理复原力最低，焦虑度和抑郁度最高。

以上调研结果表明，在疫情进入复发期之后，所有人的心理状态都在经受极大的考验。

即便是原本拥有极高韧性的企业管理者群体，也遭遇了疫情以来最严重的韧性下滑。尽管整体的焦虑度和抑郁度仍在“轻度”区间，但根据心理状态连续体的理论，这种没有明显心理问题但又感到麻木、低迷的颓废状态，更为隐性和危险，更容易滑向严重的心理问题。

无论从个人还是组织层面，关注疫情带来的心理危机已经刻不容缓。

正如每个个体从疾病中康复最终要凭借免疫力一样，应对心理危机最重要的是打造心理的“免疫力”，也就是心理韧性。

作为企业领导者，无疑肩负着更大的心理层面的挑战和提升团队心理韧性的担当，因此韧性领导力就是一个由个体的韧性打造，到持续传导并激励他人提升心理韧性的过程。

而韧性并非某种天生的领导者特质，而是可以习得的，并且需要通过系统的长期训练完成认知迭代和行为改变，我们将以在疫情期间人们最常见的心理挑战——焦虑为例，揭示韧性打造的过程。

02 打造心理韧性（以应对焦虑为例）

心理韧性是围绕心理学的个人控制理论展开的，其中的核心概念是：掌控感，即每个人觉得自身对于不利事件的掌控程度。

简言之，人们的大部分积极情绪来自对自身及周遭环境的掌控感，而掌控感的缺失会导致心理韧性丧失，以及焦虑度的不断上升。

在此框架下解码焦虑，其本质是对未来发生的事情不可预测以及不可控制。

外在环境的失控一定程度上会影响到心理状态，而内在的心理失控却往往是“习得的”——当人们反复经历失控之后，就会形成“习得性无助”（Seligman，1976）的心理模式。

从心理机制的角度，焦虑和抑郁是高度相关的，当个体的掌控感完全丧失的时候，就会滑向放弃的心理模式，对工作生活的兴趣和热情都会逐渐减弱甚至丧失。

在各式各样的逆境反应中最能让人们变得无助的反应就是“灾难化”。

灾难化是把日常生活中的不利事件想象成重大挫折，再把这些重大挫折无限放大成灾难。这个过程也叫“悲观式的反刍”，即用最悲观的方式反复咀嚼这些不如意的事情，会产生很多心理副作用。

如变得更加沮丧、延长抑郁发作的持续时间。

甚至会增加生理、心理上的应激反应。

比如心血管疾病、暴饮暴食、饮食失调的风险，甚至酗酒的风险。

对个体来说，当正确认知了掌控感的概念，就需要去自我创建内在的秩序，用不断增强的自我掌控感去抵御无法控制的外在因素。

但与此同时，掌控感是一把双刃剑：适度的掌控感能降低我们的焦虑，但是过度追求掌控反而是导致焦虑的最重要的原因之一。

如何应对焦虑？

目前在全球范围内最广泛应用的心理治疗理论学派之一是认知行为疗法，其最具有代表性ABC模型，由美国著名的心理学家艾尔伯特·艾里斯（Albert Ellis）和亚伦·贝克（Aaron Beck）共同提出。

ABC分别代表三个英文单词的首字母：

A-adversity，不利事件；

B-belief，想法，个人对不利事件的解释；

C-consequence，后果，包括个人的感受、认知和行为。

在ABC模型提出之前，多数人倾向于认为，所有的负面情绪和过激行为都是由不好的事情所引发的。

但是，ABC模型清晰地指出：

在A（不好的事情）和C（后果）之间还存在一个非常重要的黑匣子——B（想法）。

C（后果）往往不是由A（不好的事情）直接导致的，而是由B（想法）导致的。

简言之：情绪源于想法。这是我们应对焦虑的核心认知。

在此基础上，我们要有意识地拆解焦虑中的B（想法），并且用记录的方法进行练习。

记录看似简单，却被大量心理学研究证明有效，能够帮助人们的思维结构化，将情绪从事件本身抽离出来。

焦虑拆弹就是针对焦虑情绪的拆解过程。首先写下焦虑点，即导致焦虑的客观事实，而不是对这件事的主观感受。然后，进行拆弹，回答以下问题：

我担心会发生什么？

最糟糕的结果是什么？

如果最坏的结果发生了，对我现阶段会有什么影响？

如果最坏的结果发生了，对我未来会有什么影响？

回答这四个问题能够像拆弹一样，帮助人们在遇到挑战时，把事实和想象分开。

情绪并非完全来自我们以为的外部环境和事件，是受到我们对于事件的想法和解释的影响。而很多人会忽视人的想法是可以被改变的这样一个事实。

在四层问题拆解完成后，进入到“弹窗时刻”，需要从两个不同层面反思焦虑事件：第一个层面，反思“哪些是自身和团队不能控制的但是过度忧虑的，哪些是可以控制却没有尽力而为”。

比如企业管理者面对疫情带来的经营影响时，需要积极区分可控和不可控因素，疫情的变化往往不可控，而在预案上可以集思广益，未雨绸缪。

第二个层面，反思“隐藏瞬间”，是指回顾整个焦虑事件过程中，有哪些在自身或者他人身上积极行为是值得日后强化的。

在此提供一个真实案例，一位企业的一把手A在烦躁情绪下痛斥一位女性高管没有把工作做到位，痛斥的结果不仅没有解决问题，反令双方都陷入情绪失控的状态。

事后，跟了A十几年的秘书在他情绪平复时，善意提醒：“其实女性员工的思维模式真的不一样，我能不能以你的名义去买一块蛋糕给她送过去？”

A接受了这个建议。一块小小的蛋糕巧妙地化解了一场危机。

这就是“隐藏瞬间”，是已经发生的突破性行动方案，或者是对行动方案有启发和帮助的言行和想法。

反思过后，进入到至关重要的行动环节。我们可以根据反思的结果，制定多个针对性行动方案，并对每一个方案的利弊进行短期和长期的分析，从而甄选出最佳方案，并辅助后期的执行评估。

在面对焦虑事件时，高韧性个人不是被动地等待时间冲淡一切，而是主动地动用自己的可用资源，向内重拾信念，向外寻求社会支持的过程。

认知改变加上行动强化，才能从容地应对当下和未来可能发生的危机和冲击。这就是“习得性乐观”的过程，在重大危机中重获掌控的经验，会在大脑中形成新的认知路径，即“经验依赖性神经可塑性”。

对于企业来说，这样的共同经验将会写入组织的“基因”中，积淀为文化共识和团队凝聚力。

为了给韧性的打造提供可依赖、可检验的工具，实现可持续的行为改变，在对大量研究发现和理论进行梳理的基础上，我和研究团队提出了“韧性飞轮”模型。以上的焦虑应对就是整个模型中“觉察”部分“解码焦虑”的简要梳理。

03 韧性领导力——启动韧性飞轮

韧性飞轮模型的理论基础是飞轮效应，它以韧性作为一个轴心，三个重要的叶片分别是觉察、意义和连接。

就像企业家为企业寻找基业长青的飞轮一样，每个人都希望开启自己人生持续成长和发展的飞轮，由此我们对韧性飞轮进行了命名。

对于每个企业而言，内部各个业务板块之间就像一个相互咬合的齿轮，具有联动效应，个人的韧性飞轮同样如此——三个叶片共同联动而且相互促进，当我们使用了正确的方法，任意一个叶片的转动都能让韧性飞轮的其他两个叶片同时转动起来，三个飞轮之间所形成的无缝协同，共同助推韧性的持续发力。

韧性飞轮以韧性作为轴心，三个重要的“叶片”分别是：觉察、意义和连接。

其中觉察指的是自我意识层面的综合认知，即个人与自己的关系，包括对自身心理状态、归因风格等可见和不可见特性的认知、觉察和改变；

意义指的是个人与世界的关系，包括对自身目标体系的梳理，发掘、培养和深化专注的“热爱”等；

连接则是个人与他人的关系，包括对社会性的认识、沟通、信任和利他等多个方面，侧重于在关系中和他人共同提升韧性。

类似于飞轮效应中的初始动力，让韧性飞轮转动起来的动力来自持续性小赢的行动，强调要在日常生活中不断地积累微小的成功，积少成多，滴水穿石。

无论是深化自我觉察，探寻意义，还是加强与他人的连接都离不开持续性小赢的行动。

人是在社会互动中不断形塑自我的。因此韧性的打造绝不是个人的闭关修炼，而也不应止于个人达到某种程度的高韧性。

在企业人才管理的情境中，往往容易将韧性简单理解为员工的抗压力，作为一种性格上的特质，靠感觉去甄别出高韧性的人才。

而作为领导者，对于员工心理层面的关怀，往往更多关注帮扶脆弱群体。而从韧性打造的角度，授人以鱼不如授人以渔，领导者需要兼顾“自渡”和“渡人”。

结合两年多四期调研的结果，特别是2022年疫情复发期的发现，我们建议：女员工、年轻员工、新员工、基层员工群体的心理状态需要引起企业管理层的重视和关怀，同时我们还发现，51岁以上年龄组受访者、在企业任职10年以上的员工心理韧性最高。

大量心理学研究发现，幸福感比孤独、焦虑和抑郁更具有“传染性”，因此积极的士气比消极的士气更有影响力。激活高韧性群体对团队的带动作用对于提升企业整体韧性尤为重要。

比如企业可以更多地授权和信任老员工和高管（特别是女性高管），使其赋能企业其他低韧性群体。

此外，疫情复发期间，对未来不确定性的恐惧容易造成过度的焦虑，让各职级的职场人都陷入焦虑当中，打破了前三期调研焦虑度和职级负相关的趋势。

因此，企业管理者应该关注焦虑情绪在组织内的蔓延和传导，及时向员工明确未来业绩目标和战略调整方向，尽量给员工稳定的预期，对于提升整体韧性和降低抑郁、焦虑度举足轻重。

调研显示，不同于疫情暴发初期，经过两年多的时间，很多人已经逐渐适应了居家办公的模式。但是需要关注的是，工作当中的互动交流与团队凝聚力和工作表现息息相关，亲密度对于信任的建立不可或缺。

大量研究揭示，那些习惯于感受并表达感激和爱的人在健康、睡眠和人际关系中更能受益，并会有更加出色的表现。

因此，在疫情时期，形成相互关爱、充分交流、主动表达的企业文化，在员工和企业之间建立深刻的情感联结，将成为企业快速反弹和恢复的根基。

在线上办公成为常态的当下，企业领导者可以探索更多样化的沟通形式和关怀表达，比如为居家隔离的员工提供生活物资和其他帮助等等，都是凝聚团队、加强情感联结的有益方式。

高韧性领导者发挥的作用，不仅是在对易感人群的关怀和心理资本的“输出”，更要有意识地激发带动团队成员，像身体锻炼一样去强健心理，提升韧性。

与其在企业遭遇危机时，感慨员工不能和企业同舟共济，不如把危机作为选才选将的契机。在企业调研的过程中，我们发现不少一把手对人才的破格提拔，都和他们在重大危机中的坚韧和担当密切相关。

以上是基于调研结果，给企业领导者和团队有关短期韧性提升的建议。基于韧性飞轮模型和组织韧性“共识-共事-共情”模型，以及疫情以来企业调研得到的实践总结，在不确定性中，对于提升“韧性领导力”，我们给出以下10条认知和行动改变的长期建议。

1.Acknowledge——充分认知事实：情绪源于想法，在危机中领导者尤其要将事实和想法分开，不要成为焦虑的放大器和传导者。

2.Believe——相信信任的力量：信任团队，避免自身的悲观预期转化对团队成员的“微操控”和动机揣测。

3.Confirm——给他人确定感：直面问题，不粉饰遮掩，明确战略目标并为最差情境准备预案。

4.Develop——追求持续发展：拒绝短视，上游思维，做好人才梯队的长期储备。

5.Empower——为他人赋能：推动韧性的传导，越是在危机时刻越需要持续加大人才培养投入。

6.Facilitate——全力支持业务线：鼓励全员探讨盈利和破局的新方向，快速决策和试错。

7.Give——享受利他之乐：设身处地考虑员工的生活困难，身先士卒参与志愿服务和公益活动。

8.Harness——收放自如地掌控：摆脱“看得见”的管理，悦纳线上办公和弹性时间，给高潜人才独当一面的成长机会。

9.Ignite——点燃创造力：清醒认知发展瓶颈和创新桎梏，调动内外部资源共创最小创新单元。

10.Join——躬身入局：快速适应业务和管理上的趋势变化，从创业初心和过往的经历中寻找团队原动力，亲临一线和团队共赴挑战。

作为企业的领导者，作为一个有担当的高韧性个人，在危机中不是盲目乐观，而是如同“斯托克代尔悖论”（吉姆·柯林斯在《从优秀到卓越》中总结的信念方法）的状态，既对前途充满信心，又能直面残酷的现实。

我们必将度过危机实现反弹和恢复，要同时做好持久和压力相伴的准备，并且真正落实于每一天的行动改变，将“韧性飞轮”的能量传导给更多人，去推动个人到组织的韧性转化和激发，从不确定性中获益，这就是“韧性领导力”的题中之义。

原文参见《哈佛商业评论》中文版2022年8月刊《危机中启动韧性飞轮》。

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