知乎的衍生产品（知乎的刀挥向了代理商）

“总部的考核标准每个季度都变，这不是在瞎忽悠人吗？”，我来为大家科普一下关于知乎的衍生产品?以下内容希望对你有帮助!

知乎的衍生产品

“总部的考核标准每个季度都变，这不是在瞎忽悠人吗？”

梓晴说出这句话时，隐约感到知乎总部的人已经少了一大半。

作为知乎的城市业务代理商，每两周会必有一个线上的共创会和内容会，再加上杂七杂八的对接工作，沟通流程相当繁琐。

但自打业务开展以来，知乎对接的工作人员就一变再变。发展到现在，很多常规的工作已经不知道该问哪位负责人。

问，也得不到回复。

一边是沟通问题得不到及时解决，另一边，知乎的考核制度又如一把悬在头顶的剑，直指代理商的返现。

可是城市业务几乎从未有过起色，面对亏损的账面，梓晴和大多数代理商一样，有一种“受骗”的感觉。

但有这种感觉的，又何止一位代理商。

基因突变

城市业务部的诞生，原本不值一提的，作为一个边缘部门。既不可能像视频、教育等部门一样，出生便备受关注，也不可能获得更多重要资源。

但它的存在，却像一颗正在癌变的瘤，反射出一个因商业困境逐渐畸变的知乎。

这几年，知乎的商业化之路一直走得十分坎坷。还没有赴美上市前，知乎把能想到的变现方式，几乎都试了一遍。

城市业务本质上也是为“内容商业化”服务的，其逻辑是通过招募代理的形式在全国各个城市形成业务据点。知乎提供自己的专业能力和品牌价值，代理商提供资源和人力在本地进行推广。

这么做相当于在各个城市设置一个小的广告分部。有点类似于早年一些国字号新闻网，将城市频道的新闻采编业务，以承包或出租的方式转让出去。

不过这种业务形式，早在2017年已经接到了广电总局的明令禁止，原因自然和背后频出的新闻乱象相关。

这种老派的商业模式，在如今以技术和运营驱动的互联网内容平台中已经绝迹了。

知乎之所以这么做，而不是通过总部下派的方式直接设立下辖分部，其中自然也有一些显见的好处。

一方面可以省下一大笔人力支出。代理商一旦与知乎签订协议，每个城市至少要配备约10~20个工作人员。按照知乎最初的要签订百城的设想，这笔成本绝对是可观的。

另一方面，知乎签订的代理商一般在当地都有着优质资源，一旦合作达成，很多资源都可以为知乎的推广效力。

这原本是个看起来比较巧妙的“如意算盘”，但整件事落到实际的操作中，味道就开始变了。甚至，在某种程度上改变了知乎的基因。

刘钢在入职城知乎之前，是一位资深的内容运营。见过了行业里千奇百怪的招数，却是第一次看到知乎这种操作手法。

据刘钢回忆，城市业务开展之初，领导层出于KPI压力，对代理商并未做出严格的筛选。导致一部分代理商对知乎的战略根本无法做出准确理解。

有些代理商在签订协议后都没搞明白到底应该做些什么。

尽管总部都会要求这些代理商进行一个基础培训，但在刘钢看来，很多代理商受限于专业壁垒，培训后对内容运营依然一窍不通。

知乎内部也并没有想清楚城市业务应该如何开展，「城市好物集」几乎没有溅起任何水花，打造「城市IP」也不了了之。就连频道页都被下线了。

所谓内容商业化，本质上就是软广的一种变形。比如2020年举办的「21 天城市环游记」活动，当时在成都、北京、上海、广州、深圳、天津、西安等城市同步发起。

活动的形式就是让网友通过视频的方式，为自己心目中的城市和网红打 CALL，以此赢取消费抵用劵和一些品牌礼品。

这么做的目的，自然是借助代理商的线下资源来推广视频业务。知乎对视频业务的垂涎早已不是什么秘密。

2017年和2020年，知乎分别两次向视频高地发动攻坚战。可是结果却是涌现出大量低质量内容，再加上不合理的分发推荐机制，社区一片怨言。

这些低质量内容从何而来，从城市业务部的一些做法可以窥见一二。

还是以「21 天城市环游记」为例，城市业务部当时对每个月新增的视频下发了硬性的任务指标。可是当时用户习惯尚未培养起来，仅靠一些蝇头小利根本不足以驱动海量的内容。

在KPI的压力下，团队不得已只能找水军。于是，围绕着「21 天城市环游记」涌现出了大量的灌水视频。

“按这种方法搞下去，知乎这么多年的积累迟早玩完 。 ”

刘钢口中的“积累”指的是知乎经营多年的内容生态。早年知乎为了维系理性、精英的社区生态，商业化之路一直走得十分克制。

可谁曾想，“商业化”这道闸门一开，混乱竟来得如此迅猛。

从“代理商”变“加盟商”

严格意义上讲，知乎的商业化之路是从知识付费开始的。2016年起，知乎Live、书店、私家课等产品相继上线，围绕着“知识付费”的会员体系。

但这条路，知乎走了三年时间才略有起色——2019年，会员业务的营收占比达到13％。彼时，广告占营收比86％。

如今在许多复盘中，大家都认为知乎选了一条更难的道路，因为知识变现本身就很难。

即便是满足了功利性的罗辑思维和得到APP，如今也是难言成功。

但抛开赛道本身的艰难，从这家公司的商业化逻辑来看，也是极不成熟稳定的。

知乎的“商业化启蒙”太晚。而这道闸门打开之后，又不去加以克制。就像嘉莉妹妹来到大城市，对什么都好奇。以至于最后越走越远，改变了初心。

从会员、广告、知识付费，到短视频、电商、直播，再到出版、MCN……这几年，知乎在不同领域下注、探索。

但即使到了2022年4月在港股上市，知乎也依然没有在商业化漩涡中挖出一条清晰可持续的盈利链路。

从极度克制到孤注一掷，反映出知乎略显幼稚的商业化态度。也正是出于这种心态，才会酝酿出一个“四不像”的城市业务。甚至开始反噬内容生态。

从总部的角度来看，掌握着知乎推广窗口的代理商自然难辞其咎。于是知乎寄希望于设立一种新的考核标准，以此约束代理商。

据梓晴透露，知乎早期主张的是一种“共创”模式，所以对代理商是不收费的。但是很快知乎便提出收取年费，从10万到30万不等，标准根据城市而定。

与此同时，知乎向代理商承诺，这笔年费会根据考核达标的程度进行返还。

接着便是频繁的更改考核标准。由于知乎用了一套精密的计算方式为代理商“积分”，所以每一次更改标准，几乎都是在挑战代理商的数学成绩。

“这个季度考核内容量，下个季度就考核商业化，再下个季度又要考核ip落地，最后变成综合考核，这么变来变去，和销售最初跟我们谈的条件已经是天差地别了。”

梓晴和许多代理商都认为知乎所谓的考核制度，或多或少存在着欺诈。

很快，事情的发展变得越来越不受控制，代理商连找到准确的对接人都愈发困难了。梓晴想到了退出，但奈何输不起，因为中途退出便意味着前面的投入都打了水漂。

和很多代理商一样，梓晴在执行过程中，不止付出了年费和人力成本。还包括一些业务所需的差旅开支。

据梓晴了解，有些代理商甚至自己掏钱装修知乎的「城市空间」。

而这整个过程中，知乎的大部分成本都是由代理商承担，即便是线下落地的「城市空间」，也大多是政府提供给知乎的福利。

其实如果知乎与代理商之间纯粹是以“共创”模式来进行，倒也无可指摘，毕竟一个愿打一个愿挨。搞砸内容生态也属于自家问题。

但代理费的增设却让人品出了一些别的味道：一个做内容的平台，什么时候玩起了加盟的套路？

要知道，所谓的“品牌加盟”模式割过的韭菜已经不计其数，仅仅是知乎平台上揭露加盟商恶性的稿子就有无数。

而所谓的退费，就更是丑闻累累。近一点的比如前些日子的开课吧，以“学满退费”“课程每月返现”等由，让学员购买上万元的在线课程。

但学费到账之后，学员发现课程承诺的明星老师授课不但没有出现，而且承诺的返现、退款也未到账。

一个内容平台将频道业务承包出去已是荒唐，偏离了自己维系多年客观调性。但更荒唐的是，一个上市前估值就已经超200亿的骄子，竟也玩起了加盟商的套路。

知乎没有想清楚

专栏作家张亮曾经在《从零开始做运营》一书中提出过一个“内容供应链”的概念，他将内容从产出到被消费的过程搭建成了一条完整的链路。类比于制造业的供应链体系。

身处于“内容供应链”的平台，理论上都具备将配套零件（刺激内容生产的元素）制成产品（内容），最后通过销售渠道（流量）把产品分销到消费者手中的能力。

而在整条链路中，大部分平台都将“制造权”和“分销权”控制在自己手里，对于内容供应环节，则普遍走“采购模式”。

（图片来源：《从零开始做运营》）

这本书是个体创作者和内容运营的思维辅助工具，所以逻辑都是搭建在这样一个网链结构之上。

放眼望去，不管是以算法驱动的头条、抖音、快手，还是以社区驱动的小红书、微博、知乎，也都是这个逻辑。除了算法机制未引入前的微信公众号，略有不同。

但内容行业毕竟有别于制造业。无论是从创作者、观察者还是平台运营方，可能都不会想到将部分的内容“采购权”和“分销权”转让出去。

在这个行业中，“内容不可控”则意味着“平台不可控”。

知乎高层可能也并非完全没有意识到这个问题，之所以做出这个尝试，仅仅是想为商业化探索出多一种可能。

但从刘钢的角度来看，知乎内部其实从头至尾都没有想清楚这项业务的战略。而这种不加克制的尝试，所引发的代价，也都折射在了内容生态上。

李英是知乎的资深老用户，2021年他把老账号送给了朋友，自己重新注册了一个新账号。因为没有设置关闭弹窗，再加上没有“驯养”过算法，李英见识到了知乎对新用户的态度。

“女生长得太漂亮是一种什么样的体验？”

“在哪里可更高几率遇见高质量男生？”

“20万彩礼你愿意娶一个农村姑娘吗？”

新账户的弹窗，屡次让李英觉得穿越到了头条系。而这种感觉，其实在之前已经开始显现端倪。

李英觉得曾经以专业的社区氛围赢得口碑的知乎，这两年风格变得越来越像《知音》。

当年的热议话题也从社评、科技或是一些专业领域的讨论变成了相亲、彩礼、育儿心得。

你甚至能在盐选专栏里翻出大量霸总小说，这在以前是不可想象的。

知乎要加大商业化力度，“破圈”拓宽粉丝群是必走之路。但随着边界逐渐被打破，知乎原本存在的社区氛围和商业变现、用户规模和内容质量之间的矛盾也在进一步加深。

和B站的“破圈”有所不同，B站是先抓社区生态氛围的建设，再做商业化。但知乎反之，是因为需要加快商业化，才不得不拓展生态。

这两个镜像的战略，也导致了不同的后果：如今B站即便盈利仍是艰难，但生态依然稳固。

而知乎既未摆脱亏损，在一次次的试探和尝试中，原本紧实的生态土壤也开始松动。

大V逃离知乎的戏码几乎隔三差五就会上演一次。即便是运营们费劲从B站、微博、小红书等地拓展来KOL，结局往往也是淡出了这个平台。

繁杂的商业化探索，导致内容质量下降太快；用户与平台、内容与商业化之间的撕裂，又引发了内容劣币驱逐良币；内容生态土壤松动，使得商业化变得更加困难；持续的亏损和商业化失败，又进一步导致了大V和用户的出走……

知乎试图用一个大步跨过内容生态与商业之间巨大沟壑，结果便是，让整个公司都被扯得生疼。

用过即弃

知乎的大裁员是从今年四月开始的。面对跌跌不休的股价，高层提出了“降本增效”。而城市业务部这种拉胯的部门，则毫无悬念成为了被降的本。

沐唯离职的那天，北京是一个晴天，知乎的总部静悄悄，和一年前刚入职时没什么两样。但不同的是，沐唯所在整个部门，已经经历过一次“大清洗”。

从一开始隐约听见风声到目睹上百位同事的离去。沐唯和刘钢一样，有过忧虑、恐惧和愤怒，但他们没有想到，在离去时，更多竟是不舍。

尽管他们所处的部门并非核心，但也曾是知乎商业化的重要途径之一。和一开始签订协议时的众多代理商一样，他们走过了一段干劲十足的日子。

尽管，这时间维持得并不长。

随着业务显露败相，部门的消耗开始从外部转向了内部，高层朝令夕改，下属拉帮结派。这种现象在知乎内部很多部门都有，已经开始渗入企业文化。

“其实内容团队从零搭建内容管理体系的能力很强，但是不知道老板是怎么决策的，可能从一开始他们就没有想好业务应该怎么做，以至于发展到现在这样子。”

对于团队今日的下场，沐唯感到遗憾。

5月20日起，知乎开启了新一轮裁员，人数多达400多人。涉及业务部门包括教育、商业化、会员、社区、技术中台等。知乎过去委以重任的视频化也彻底宣布败北，整个视频部门降级，并且部门裁员60％。

内部能裁的人都裁了，昔日喧嚣的岗位空空如也。整个城市业务部已经石沉大海，但可怜的城市业务依然苟活着。

不是因为有利可图，而是与代理商们的合约还在继续。

梓晴隐隐感到不安，她猜测过完今年代理商们应该都会被知乎抛弃。

其实知乎抛弃的，又何止是代理商。甚至也不止是那些努力过的员工和中小创作者，而是知乎自己多年来坚守的阵地。

本文源自银杏科技

,