保险行业模式转变（保险业渠道最大顽疾）

理财干不过银行，风控干不过互联网生态，服务和运营都干不过互联网企业。但是行业过去整整繁荣三十年，怎么就突然面临了如此多问题呢？

这一篇原标题是：慧保天下的盛宴，保险行业的悲哀。后来觉得不合适又改了，但论述的核心并没有变，就是借渠道篇六，我们讨论两个概念：

• 一个是商业形态的演化模式“点、线、面、体”的演化逻辑；
• 一个是“服务降维”的战略逻辑以及服务降维对整个行业的伤害。

从2018年开始，保险业面临的问题非常简单：理财干不过银行，风控干不过互联网生态，服务和运营都干不过互联网企业。但是行业过去整整繁荣三十年，怎么就突然面临了如此多问题呢？

一方面用户需求、技术变量、经济趋缓导致保险行业真的是到了关键的战略转折期，也就是所谓拐点期（不是拐点）。其次，也是最重要的，受限于行业和国情，过去三十年保险业不得不展开的具有中国特色的“服务降维”，成为拐点期行业健康发展最大的阻碍，根结点还是在渠道上，而渠道的中国特色形态的形成有政策的原因，也有保险业自己的原因。

以下是正文：

英特尔公司前CEO安迪·格鲁夫曾经创造了一个他自己认为很错、但极有名的词叫“战略转折点”。

格鲁夫在《只有偏执狂才能生存》一书中说，战略转折点就是企业的根基即将发生根本性的变化的时刻，就像数学上的拐点。这个变化有可能是企业上升到一个新高度的契机，也同样可能是企业没落的开端。在这样一个性命攸关的拐点上，企业新的经营模式、新的战略图景如果能取代旧的模式，企业就有可能打破僵局，获得一次新的发展机会，甚至取得更高的成就。

但为什么安迪·格鲁夫后来又觉得“战略转折点”是错的呢？

这是因为Intel当年转型实际上前前后后花费了五年之久的时间，事后安迪·格鲁夫总结说：根本没有什么战略转折点，有的只是漫长的战略转折期。

一、保险业进入漫长且猛烈的转折期

安迪·格鲁夫修正后的名词“战略转折期”就是保险业从2015年持续到现在，在行业没有出现大健康生态垄断健康险局面前，一直会持续存在的漫长且猛烈的转折期。

1. 保险行战略转折期很可能还会持续10年之久

2017年一位头部寿险公司的老领导告诉我：“XX寿险未来十年，依然离不开这一百多万代理人队伍”，其实就现在的行业顽疾而言，结合这句话来思考，持续10年是完全有可能的。

保险业现在所处的战略转折期和Intel当年从存储器业务转型，到处理器业务的场景如出一辙。

根据《三位一体》这本书的描述，在经历了长达三年的漫长决策后，安迪·格鲁夫为首的管理层做出来坚决转型的决定后，依然会坚持让各分公司把没有设计、生产完成的存储器业务完成，当最后不得不面临裁员7100人时，所有的人都为之动容。

有时候，高层做一个决策看似很容易，但是让一个习惯了维持平衡奔跑状态的巨型组织，突然刹车掉头向完全相反的方向奔跑，惯性一定会把组织中的很多人甩出去，很多被甩下去裁掉的人，他们根本没有错，大多数人其实都是行业的精英。

也就是说，没有大的黑天鹅事件，中途杀不出一家依靠大健康生态垄断健康险的企业，保险行业的战略转折期会继续持续近10年才有鲜明的结果。而行业的所有人都知道，趋势就像一头快速奔跑的灰犀牛， 正在冲向我们，但我们好像根本没办法掉头，只能等着撞击的那一刻到来。

2. 避免持续阵痛的措施

看到巨大的灰犀牛撞击过来，却不避开的原因是企业整个组织习惯“长期稳定的平衡态”，这是当代企业最大的隐形杀手。《黑天鹅》《灰犀牛》等系列畅销书作者纳西姆·尼古拉斯·塔勒布给这种情况的企业提供了一种比较有意思的解决思路，组织避免平衡态带来的毁灭性打击唯一的办法是：远离平衡，不断创造更多的可选择选权。

（1）可选择权的三个基本认知

第一个认知是我们对这个世界会发生什么是难以预测的。世界难以预测的本质在于：世界是一个复杂的混沌系统，而人类的大脑是无法处理对这种复杂系统的预测的。

就像在2007年1月之前，那时iPhone还没有推出，没有人能预测到智能手机到底能给我们的生活带来多大的变化。站在十年前，我们是无法想象现在的。而且，不仅是你我无法想象，这个世界上最聪明的大脑、最有远见的企业家也没法想象。

拿乔布斯来说，iPhone这个划时代的产品是他发明出来的，但你还记得当初乔布斯当时面对各方批评，对iPhone做的三个经典解释么？

首先他说，iPhone不需要3G网络，因为美国到处都是Wi-Fi，3G模块可有可无；然后他说，iPhone不需要App，也就是不需要手机应用。因为iPhone手机第一次把浏览网页的体验变得非常好，大家直接用网页上面的应用就行了；还有一个你可能有印象的，是乔布斯一直说iPhone不需要大屏幕，因为单手能够操控的手机是最优雅的。

我们现在再来看这三个预言，我们当代最伟大的企业家之一，是不是也对未来估计得非常离谱。这就是《黑天鹅》里面的第一个核心认知：未来发生什么，尤其是一些影响人类社会的大事，是无法预测的。

第二个认知是，一件事情的结果和产生的影响是非线性的。举个最通俗的例子：所谓的“非线性”是说，比如一个1斤的石头不小心砸到了一个人的头上，去医院缝了2针；但是如果一个10斤的石头砸在这个人头上，可能就不是缝20针的问题了。

同样，像9•11、福岛核泄漏、2008年的次贷危机这样的极端事件，不仅无法预测，而且产生的影响也不是简单线性的。这种事件虽然发生的概率很小，但一旦发生就能改变整个世界的进程。塔勒布也管这种事件叫做“黑天鹅”事件。

当然，“黑天鹅”也有可能是好的，比如：你突然机缘巧合签下了一个大客户，从此业务腾飞；或者你写的书被某个名人推荐了一下，成了畅销书。这些都是好的“黑天鹅”，但最本质的是，你的书被100个朋友推荐一下的力量，可能和雷军或者比尔•盖茨推荐一下的力量相比，是无法相提并论的，这就是一件事产生影响的非线性。

第三个认知是，面对无法预测的非线性世界，我们应该制造“可选择权”（Optionality），让我们尽可能地暴露在好的“黑天鹅”的事件中。这个“可选择权”最核心的意义是， 它可能面临的损失是可以承受并且有下限的，但是万一好的“黑天鹅”发生，它带来回报的上限可以非常非常高，甚至是上不封顶的。

而制造“可选择权”这个战略思想，应用最为成功的就是Amazon的创始人贝佐斯。

（2）创造更多可选择权的关键

创造更多可选择权的第一个关键是要把注意力集中在用户身上。我们无需过于关注竞争对手，因为世界很难预测，真正的竞争对手很可能出现是视野之外，所以把注意力放在用户身上才是最正确的。在整个市场中，用户才是那个唯一不变的量，只要不断的去满足用户，公司的大方向才不会出错。

第二个关键是，要鼓励创新和试错。因为非线性、混沌和不可知，所以不断的创新试错就是唯一在不确定性中探寻确定路线的方法。这也是互联网企业为什么重视创新和试错的原因，作为新物种，互联网本身的未来发展方向也是不可知的。

第三个关键和孙子兵法的精髓如出一辙，叫：不败。即用一个可控的成本、一个有下限的成本去博一个没有上限的回报。不败的关键其实就是底线，再怎么折腾，只要底线在就还有希望。

正面的例子：滴滴打车天使投资人王刚，针对滴滴这个项目投了80万，如果败了他的损失下限是可以预估的，就80万，但如果成功了回报的上限是不可预估的，甚至会超过数万倍。

反例是什么呢？

我们身边有很多这样的五六十岁的人，攒了一辈子钱买了一套房，到老了突然听说炒股能赚钱，把整套房子卖了炒股，最后老了退休了，赔的一干二净。

3. 保险业的灰犀牛

这个很明确，行业的灰犀牛就是支撑行业繁荣发展三十年的“重销售不重服务”的行业顽疾，也就是“服务降维”，本节后面有详细的论述。

4. 保险业的两只黑天鹅

这里特指好的黑天鹅，那种可以真正促进行业回归保障服务，促进行业繁荣的黑天鹅事件。

蚂蚁金服尹铭总说健康险的发展有它的必然性也有它的偶然性，非常赞同。这个偶然性就是我所说的第一只黑天鹅：微信长文《流感下的北京中年》。

2018年初，微信长文《流感下的北京中年》刷爆了朋友圈，文中作者的岳父从小小的感冒，到感染未知的流感病毒，最后发展到肺炎，还是没逃过阴阳两隔的结果。这个偶然性的事件成为2018年健康险发展的巨大转机，根据尹铭总的演讲，这篇文章带动支付宝关于健康险的销售量增长了近2000倍。

未来，还会有无数个像微信长文《流感下的北京中年》这样的黑天鹅出现，除了这种事件以外，我认为第二个黑天鹅事件一定是大健康生态的成功崛起从而侵蚀了健康险绝大部分市场份额。对行业没有生态的玩家形成了毁灭性打击后，才会让保险业彻底摆脱转型阵痛期，实现真正的转型升级。具体论述请看文末关于生态的文章。

二、保险业是线型服务

最近行业最重大的事件就是慧保天下的年度会议，看过专题或参会的人会发现，几乎每一个大佬或老板都会提“回归保障”、“重视服务”等等，我大致统计了一下，两天的会场关于回归保障和服务相关的论述或者词语，前前后后被提及超100次。

难道保险本不就应该是保障性服务吗？聚焦行业属性不应该是险企内核吗？三十年的发展史，不应该到了更多讲究服务社会，科技赋能创造更多更大的社会价值、用户价值和企业价值吗？

三十年的发展史，第一次如此高调的回归保障，也不知是行业的耻辱还是行业的悲哀。

这几天，一直在思考这个问题，想了很久，最后找到了一个词来形容行业的这一现象：“服务降维”。

注意，不是降维服务，降维服务类似更好的服务投射到更低层面服务，这个是对低维度服务质量提升的降维打击手段。服务降维只是行业本应该属于高维度属性的行业，确偏偏用低维度服务满足高维度需求。有点抽象，我们用曾鸣教授点、线、面、体的战略理论来分析。

1. 点、线、面、体的战略理论

点、线、面、体的战略理论是阿里巴巴战略长曾鸣教授在《智能商业》一书提出的，我稍作改造加上一些我的理解，放到这里。

曾鸣教授将企业的演化分为四个关键期，不同类型的企业所处的环节不一样，无论是拥有生态梦想的大型企业，还是提供非常简单产品或服务的小微企业，都能在这套框架中找到自己的位置。

（1）点：点型的企业

这样的企业只提供单点型的产品或服务，例如你到超市买一瓶2.0元水，超市提供了一个非常单点的服务，叫“卖水”。矿泉水生产商，提供了一个单点的产品：一瓶两元的水。付完款离开后，你和超市、矿泉水厂商之间就没有任何关系了。

我们的吃、穿、住、行、简单的用等等，都属于点型企业服务的范畴。这样的小微企业和服务构成了我国最为丰富的商业底层环境。属于金字塔最底层最广泛的那部分，最为丰富最为广泛。这也是过程生态的基础。

（2）线：线型企业

这样的企业提供的主要是服务，企业的产品也是作为服务的主要载体，例如：就医、养老、会议服务等等。以就医为例：用户生病去医院挂号、候诊、面诊、交费、取药或者住院手术、康复、复诊等等，所有这一切构成了一个完整的服务闭环。常规疾病，用户不康复就不能认为服务结束，没有闭环服务质量肯定大打折扣。

一个典型的线型服务，其实是有多个关键的点穿插构成的，例如：挂号这个行为，网上挂号、线下挂号，也可以算作一个具备闭环特性的服务，因为从点型的这个维度来讲，挂号成功就完成了这个服务动作。再例如面诊（就诊）、取药等等，既可以单独成一个点型服务，也可以串联起来成为一个线型闭环服务。

之所以可以这样划分，一定要站在用户的视角看待问题本身。从线型服务的视角讲，康复是用户第一诉求，所以所有环节必不可少。从点型视角讲，我要挂协和医院的号，就是当下最为迫切的需求，挂到自己想要的专家的号，候诊、面诊和医治过程是另外一个场景下的诉求。

甚至淘宝这样的平台型生态出现后，第一次将物理世界的点型产品和服务，升级改造成了线型的服务。例如：我在淘宝买一瓶水或者一件衣服，除了在线交易这个点的服务以外，还多出了收发货服务，在线评论、打赏、理赔等等，这就是把竞争拉到更高的维度用更好的服务来竞争的典型手段，你也可以理解为降维打击，本节后面还会提到。

由于降维打击，导致传统线下门面完全失去了竞争力，我们干不过生态的原因也在于此。

有人可能觉得那是淘宝便宜，实际上并不是，马云说每天晚上淘宝上有超过3000万的女性在逛，她们什么都不卖，只是逛。关键的原因就是淘宝在打造线型服务过程中所积累的优质数据，从一开始培养了健康完备的社区环境，具备社区DNA，用户才愿意来逛，才能逛起来。

好比一个购物中心，周末进去从早饭、孩子乐园、午饭、逛衣服鞋帽店、看电影、晚饭等等，一条完整的服务线下来一天就过去了，道理是一样的。

线的关键是要形成“闭环服务”。一定记住，线整体只有服务，单个环节才有产品，很多时候产品是起点，是服务的载体。第二个就是线型层面的企业，一定要有完整的闭环服务才行，缺少企业任何一个环节，用户体验都会很差。

（3）面：面型企业

当无数个线和点一起，就有构成一个面的潜在可能性。这个面就是我们通常意义上说的“平台”，可以是互联网平台，也可以是物联网平台。

还是以医疗为例：如果一个企业的平台上有1亿患者每天来进行各种各样的医疗消费、有1000万医院、疗养院、养老院、体检机构和医护人员在上面提供服务，这家企业主要提供“连接”病人与医生和医院的基础设施，那这就是一个典型的平台型企业，也叫面型企业。

平台型企业一定要有数量庞大的点和线构成，在中国衡量这个平台的用户基数，行业一般认为1亿月活（不是1亿节点，死用户不算）算是安全线。只有平台型企业才具备了生态的雏形，也有人把互联网平台称之为生态，也是没错的，我们也暂且把互联网平台看做生态。

例如淘宝，连接了2000万卖家和6亿多消费者，同时还卷入了二十多种为商家提供各种各样增值服务的角色，例如点型的包括模特服的、打折软件开发的、店铺装修的、拍照服务的、代运营服务的等等，所有这些一切才构成了生机勃勃的生态形态。

（4）体：体型企业

当平台型生态演化到一定程度后，内部一些业务就会成长到非常庞大，开始逐步为生态以外的行业服务，成为整个行业的基础设施，最后这个业务在遵循点、线、面的演化逻辑成长为一个面。从一个生态裂变出多个生态的过程，就是面到体的演化过程。

例如一开始为淘宝生态点型服务的支付服务，随着电子商务这个行业的长大，支付宝一方面慢慢演化出来账户、理财、信贷等业务连点成线，另一方面内部业务外部化，开始成为整个互联网的支付基础设施。所以淘宝直接将支付宝独立出来成立了蚂蚁金服这个生态。

淘宝生态、蚂蚁金服生态、阿里云生态、菜鸟网络的物流生态等等一起构成了一个新物种，叫生态体，就是体型企业，也有人称之为经济体。

2. 保险在线型服务层

依据上面的逻辑，我们再看保险，实际上经典的保险业务价值链包括生产、销售、承保、保单管理、理赔等等，是一个典型的线型服务行业。我是说整个保险行业，都是一个闭环式的线型服务行业，而且从行业属性讲，是无法单独拆分出来一个节点作为单独的产品或者服务。

保险业建生态就要从线到面的过程，实际上短期内现在根本不存在任何一家企业有能力建设保险行业的互联网生态。没有一家公司愿意将数据给其它企业，这是行业属性所决定的。因此保险业的生态战略只能是主导建设其它行业的生态，例如：大健康生态、农业生态等等。

三、服务降维是行业最大的顽疾

了解清楚了保险业在点、线、面、体的行业属性和定位，我们再回顾下当下保险业的服务能力所属层级，是否和行业属性所匹配？

毫不夸张的说，全国180多家保险公司，绝大多数都干着点的服务，处在线这个维度的竞争中。放眼望，将原本高维度的线型服务做成低维度点型的服务，依然在高维度上存在的产品和服务，在过去三十年大有人在。服务降维带来最大的问题就是业内所谓的“纯保障型产品太难卖”、“只能通过分佣模式刺激代理人销售”、“重销售不重服务”等等。

1. 好服务的基本特点

好服务或者好产品的基本特征是什么？从点线面体的竞争维度讲，主要要满足以下两个：

（1）同维度的服务，用户体验不会差

是指产品和服务要满足行业属性所在的“竞争服务维度”，即同一个维度的服务与竞争。例如点型的企业所提供的产品和服务都是在点这个“竞争服务维度”上进行，线型的企业所提供的产品和服务都是在线这个“竞争服务维度”上进行，面型的企业所提供的产品和服务都是在面这个“竞争服务维度”上进行等等。

譬如：2元钱的瓶装矿泉水，就是一个点这个维度的产品，你去超市买一瓶水不会延伸出其它的服务，也不会有环节1、环节2、环节3…

如果你非要把它做成线上面的服务或者产品，那必须要重新包装、定义。例如你冬天去雅朵酒店check in，他会在客房提前放好一瓶热的矿泉水，还美其名曰“别有甘泉”什么的，你喝完觉得温暖甘甜，还可以通过扫码给提供这瓶“热”水的服务员、这瓶水评价、打分、打赏，分享朋友圈还能得到一系列增值服务等等，这就有了初步的线型形态。

但这一切肯定不是2元就OK的，就像路边吃一碗牛肉面10元，好吃不好吃有没有服务员都无所谓，填饱肚子是关键，但是你到五星级酒店一碗面200元，背后更多的是服务，是升维思路，肯定无法像路边摊一样。

所以大多数产品、服务都会长期停留在自己行业属性所在的竞争维度。也只有找到自己的竞争维度才能准确定位，有效展开市场行为。

（2）降维服务，用户体验更好

高维度的服务来满足低维度的需求，例如我用面这个维度的优质服务做线这个层面服务，用线的优质服务在点这个维度服务用户等等，用户的体验肯定会非常好，这就是所谓的降维打击，只要企业能平衡好成本获得预期的收益就是值当的。

例如：京东当年从高维度数码降维到做图书这个类别，当当根本无力还手；再例如：互联网平台型生态为什么会对保险业产生如此大的冲击，以至于整个行业都容不下“相互保”这样的好产品？就是因为生态在用面和体的维度打击保险企业“点”上的能力。不同维度的竞争还怎么玩？这也是我们一定要升维的原因之一，就是进生态或者做生态。

2. 保险业是服务降维

但是，实际的保险业是怎样的呢？如下图。

首先如前述分析，保险服务天然属于“线”这个“竞争服务维度”，实际情况和我们想的并不一样。

（1）服务降维，不难卖才不正常

过去三十年行业在用“点”这个“竞争服务维度”的服务能力来玩“线”这个层面的生意，也就是所谓的重销售不重服务。这样的产品或服务不难卖才怪。为了业绩销售人员肯定会使劲浑身解数，但这个不能怪渠道上的销售人员，因为行业最大的顽疾是服务降维。

PS：服务降维和降维服务不是一个内涵，含义恰恰相反，注意区分。服务降维是贬低服务质量，降维服务是提升服务质量。前者是败笔，后者是高维对维的打击。

（2）销售分佣本质上就是错的

销售人员卖保险所得的分佣部分，本质上应该是销售人员承担了对保险公司应该给的用户服务部分，从而收取的服务费或者增值服务的费用。

如果没有服务，哪来“佣金”？没有对用户服务的溢价，又有什么资格获取溢价所得的利益？

如果给过去十多年靠销售就能分佣赚取溢价的模式一个合理的解释，或许用“行业定义的模式”来解释比较合适，也就是保险行业为了给卖不出的产品，被卖出后所付出的努力所产生的溢价。

那么问题来了？保险是卖的还是提供给用户做风险管理服务的？

如果是卖产品的，那就是保险公司的需求，给销售人员辛苦卖的溢价也应该是保险公司承担，不是用户需求，就不应该用保费来支出。如果是提供给用户做风险管理服务，销售人员“分佣”应该是服务所产生的溢价，是服务费不是分佣。

行业过去的做法是用用户的保费，来奖励保险公司的溢价部分给销售人员，说白了就是保险公司拿着用户保费养着一群人去卖一个叫“保险”的产品。具体这个产品对用户是什么，好像并不重要。

现实也的确是这样的，所以才有“慧保天下”的这次盛宴。

四、延伸：点线面体和分层策略综合思考

实际上，这次分析渠道问题的一个主要切入点是点线面体，而现实情况要远比点线面体复杂，点线面体的竞争维度只是一个区分圈层的思路，现实的商业竞争要比这四个维度要复杂的多。例如：北京五环内外的用户圈层完全不一样、例如外卖这样的业务三公里更重要，例如一二线和三五线城市用户圈层完全不一样等等。

一般意义上的分层有三种，第一先要进行城市分层、再进行环式分层，最后还要进行价值分层。我将其称之为三层分群策略。

• 城市分层：根据超一线城市、一线城市、二线城市、三线城市、四线城市、五线城市等等的划分。不同城市的用户在不同类别的需求完全不一样。
• 环式分层：以北京为例，简单的分层可以分为五环内、五环外两层。北京五环内外居住的人群在不同类别的需求也是不一样。
• 价值分层：根据用户在当前业务中的价值进行分层，例如分为四层的话，一般包括高潜力客户、中高潜力客户、中潜力用户、低潜力用户四层，在进行客户服务的时候，分别配以A类坐席、B类坐席……·等等。

用户分层策略一般情况相对较为静态，但大量的用户以及用户需求是动态迁移的，例如流动人口带来分层策略要动态调整，再例如外卖这样的业务，讲究的是半径三公里，五环外会出现典型的服务密度不够的情况，因此特定的服务，特别是像外卖、车险上门勘察等服务，还要同时配合三级规模策略。

不同服务类型，要结合三级规模下的不同策略，例如外卖和早高峰的车险勘察讲究三公里半径内的资源最优配置。租房搬家找工作的范围可以超越三公里，但仅限于同城之内，所以同城就是三级规模的第二种模式。

传统的网上购物，线下全国范围只要有邮局的地方都可以送到，范围不再受限于同城，这就是第三圈，全国性服务。不同类型的服务一定要选择不同级模式，这个模式其实就是商业模式。

用户分层更适合在线渠道，包括电话、App和网站等等。三级规模模式结合用户分层更适合线上线下融合的渠道服务类型，特别是那些线上提交需求，需要线下团队跟踪完成的服务，外卖、车险查勘、甚至传统电商等等都是此类服务。

这也是前面说的全渠道协同服务平台以及它在生态中的作用，一定要针对不同的模式（三级规模进行模式选择）、不同用户圈层（用户分层）进行资源的配置，从而在优先资源的情况下实现用户服务效率最大化。

为行业尽绵薄之力！全文完，希望对你有启发~

作者：李有龙，公众号：IAB物智链

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