洗车店怎么转型快修店（砍掉洗车引流靠保养）

​前言：本文根据洛阳豫涛汽车维修服务有限公司合伙人宋全业在2019（第八届）汽车服务世界大会春季峰会精益经营论坛上发言整编。为便于阅读，略有改动和删减。

作者 | 宋全业

来源 | 汽车服务世界（ID：asworld168）

一、行业处于混沌期才是赚钱的好时候

最近几年，大家都在说生意越来越难做。

面对这种形势该怎么办？你关门还是我关门？如果你在这个行业干了20多年，积累了人脉、资源，实现了社会财富和家庭财富的增长。我相信没有人会愿意主动关门。

前几年，我的一个朋友转行到其他行业，这几年也都回来了。这说明没有一个人愿意自动退出这个行业。

那怎么办？其实很简单，谁打得撑不下去了，谁就自动退出。就跟炒股票一样，股票炒得本都没了，自然就退出。

但是据我所知，目前整个行业还有很多人目前在不断地进来。做拉煤的，做小矿产的，做小地产的，或者做其它生意挣钱的，其他生意不好干了，也来这个行业开店。

我们能挡得住别人开店吗？挡不住。只有市场的洗牌才能让这个行业走向标准化，成为一个规范性的行业。

2000年，家电行业开始打价格战，到现在没人做了。这说明只有在行业的混时期才有机会，所以现在是我们最好的机会。如果在这种环境下你能够生存下来，经济稍微好转的时候，你才能赚到钱。

行业目前正处于混沌期，有人退出有人进入。在我看来，现在正是赚钱的最佳时期。

当市场重新洗牌之后，行业才会形成一个真正的标准，成为一个规范性的行业。

不过，一旦行业形成标准，我们的机会就会非常渺茫。届时会是大企业的天下。因为大企业在资本、资源方面都远胜于我们。

二、综合修理厂如何应对“保养大战”？

前几年，我们都用洗车来引流，现在突然有人用保养来引流。这是互联网的玩法，通过低价引流将别人赚钱的生意全部打掉。

我在没有进入这个行业之前做了11年互联网，进到这个行业以后，发现互联网不好使。但是互联网思维好使，你挣钱的项目，我给你打掉；我挣钱的，你没有，这就是错位的思考。

所以这个保养大战给我们一些启发。保养大战怎么打，关键在于竞争力。

连锁是什么？连锁就是品牌 供应链。目前这个行业，品牌没有溢价，只有供应链。

你打价格战需要靠供应链。别人149元、51%的毛利，你进不来那怎么玩？不玩，看着别人玩。我做服务，做标准，这是一种模式，单店模式和连锁模式完全不一样的挑战。

所以，我今天给大家分享的就是一整套的标准方案。

任何一个市场，都是以客户为最终导向。对于价格战，连锁品牌与综合修理厂的应对方法完全不一样。

我在这给大家分享一下，综合维修厂的老板们怎么来进行反击？大家可以看到这几个图片，这个行业最多频次出现在洗美装的店面。

前几年，洗美装店面依靠高频次的促销活动，使得店面人满为患。相比之下，维修店面几乎不做促销搞价格战来集客。

如今，随着以途虎为代表的养护品牌的诞生，整个行业无论是保养还是轮胎业务，价格已经非常透明。

保养是标准化的，轮胎也是标准化的，轮胎已经被途虎打穿。如果大家有兴趣可以去看整个武汉途虎店的情况。

保养的价格也被打穿了，只要是标准化的产品，将来都会被互联网击败，尤其在一线城市和二线城市，只要能标准化的产品。

从2000年开始，我们身边无论是商品还是服务，都会被互联网打穿。

现在潍坊的修理厂，许多标准的产品也被拿来做集客。

从今年春节之后，整个的进厂台次，不管是互联网企业还是路边小店，都在不同程度下滑。其实这种下滑的根本原因在于大环境所致。

对于综合修理店而言，门店的人工与房租成本压力无法逃避，更为重要的是守住自己的客户进场量。

因此，面对新的市场环境，那种单纯依靠一种服务项目去打价格战显然已经无法奏效。门店一定要及时转变思路，完成从价格战到店面结构重组的思维转换。

三、结构重组考虑的三个重要角色

从促销大战到结构重组是一个非常复杂的过程。

一些门店因为洗车业务不盈利，出于节省成本的考虑砍掉洗车业务、遣散员工，但是往往忽略了洗车店的门面租金。

举个具体的例子：如果一个店一天能洗50台车，最少需要一个人接车，我们一个小姑娘在那接车，如果有5台车，她坐在那里起不来，天天打单子，接车打单子，我说这个人我可以不要了。

所以我现在回头来看，我应该很早地把这个房子给去掉，一间房子一个月八千没有用，对于我这种200平米左右的店面来说。一体化的结构重组，代表着整个的业务结构、人员结构、费用结构各方面都要全面给你调整。

这是说做任何的结构调整都是一体化的，不光要砍掉人，还要砍掉你的房子，还要砍掉你的接车小姑娘，还要砍掉你这方面所有的管理。

结构化重组应该是一体化：不仅仅是要压缩人力成本，还要将租金成本也减除。任何单一的调整都不奏效。

一个店面的经营，主要分为客户、员工、供应链这三方面。所以，我认为店面的结构重组应该考虑客户、员工、供应链三个因素。

客户：客户群体变了，许多洗美店的老板，指望通过降低洗车的价格来获取保养流量，这种做法对于一部分客户来说是无效的。

豪华车价格就上升了，想用价格战来撬动豪华车的客户，是基本上没有可能的。那种200的套餐能撬动什么客户，撬动的全部是30万以下的，可能大部分还是20万以下的这种客户。

有许多高端洗美店，奔驰、宝马、奥迪都来洗车，洗一台车48元。但是这些豪华和却从来不在这里做保养保养。

一般而言，能够被低价格洗车服务吸引的都是中低档车型。对于那些豪华车的客户，他们不会因为低廉的价格就被吸引来做车辆的保养。

因此，客户群体的变化决定了维修厂必须要从简单的促销大战向结构重组转变。

员工：汽车保养分为常规保养和深度保养。对于保养门店而言，需要根据自己的业务定位给来合理配置员工。如果只是简单的换油保养业务，只需要招聘学徒工即可，这样可以节省员工工资开支。

如果只是一个快修快保店，你需要八千块的大师傅吗？不需要。四千块钱的师傅就够了。如果你只是做换油保养，800块的学徒，1200块的学徒就够了。你做快修保养，学徒干了三个月、六个月以后，让他去学技术，他也愿意干。

所以员工也要调整，你的员工结构、费用结构都要调整。

一般快修快保的门店在招聘员工时，应该考虑到员工的工资水平占据门店经营收入的比例。

供应链：社区店与维修厂的供应链体系完全不一样的。一般情况，维修厂需要有采购，而快修快保店则无需采购。两者的供应链体系不一样，决定了其中的调整是一体化。

此外，房租也是结构化重组过程中需要考虑的一个重要因素。

以社区快修快保单店的数据为例。如果人均产值低于3万，就很难赚到钱，也就丧失了投资价值。一般而言，这个行业的毛利率可以达到50%，低于这个数字就面临生存困境。

四、保养是集客手段、快修是核心利润来源

保养在维修厂的产值占比非常低，一个月大约为20%左右。我了解的有一些这种综合维修厂，一个月4千多，200多个保养都是很好的量，4、50万的产值，所以牺牲一个项目是可以的，洗车集客不行的，上保养。

正因为如此，很多维修厂都将保养业务视作一种集客手段。

不过，随着现在的造车技术日益提高，车的故障几率越来越低，依靠保养获取的客户最终转化为快修消费者的数量也逐渐减少。

快修业务会成为未来的核心利润来源。

快修是未来的核心业务，这是我的判断。这里面包含成本、效率、客户体验。

你的成本是否足够低，你的效率是否足够高，你的客户体验是否足够好，这三个取两个就好了。如果你想追求所有的，也不可能。

所以在成本这一块包括供应链成本、人力成本、房租成本、各种税费成本。效率靠什么？大家天天在讲人效、评效，效率靠什么？你有客户，你有足够的进场才有效率。效率等于分子除以分母，分子为零，效率照样为零。

发展快修业务需要考虑供应链，要有标准的供应链匹配。此外，建立快速的操作标准也很重要，可以大大节省时间、提高效率。

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