怎么当好一名领导（如何转型做好领导）

从骨干员工到主管，是一次角色转身：原来是骨干员工，只要把自己的活干完，干得漂亮就行了，但作为一个主管，要关注团队的表现。

我进公司一年多点就开始管一个项目组，十几个人，还带了不少资格比自己老的下属。当时我最朴素的想法就是：咱们不能比别人差，自己首先带头干，到了周末就聚餐。直到2001年我去印度所工作，有几件事让我改变了原来的认识：第一件事是关于沟通。当时我在管理上很“土”，根本不知道如何来做愿景、规划，我负责的业务中方员工有13名，印度本地员工有50多名，我连名字都叫不全，怎么办呢？我花了一个晚上搞了四页的胶片准备用来沟通。到季度末沟通的时候，中方的员工沟通比较随意，但印度员工很认真，还带着笔记本，但我连晚上加班搞出来的四页胶片都找不到了，这让我觉得既尴尬又惭愧。员工其实很想听到主管对他的表现给出评价、改进建议和发展计划，如果主管没有做好这样的准备，沟通的效果也会大大降低。第二件事是“Team Building”不是吃饭就行了。到印度之后，听说有“Team Building”的活动经费，很高兴，一门心思就想赶快把经费给我，可以带着兄弟们出去吃一顿。没想到印度所请了专业的顾问公司来组织“Team Building”。其中有一个活动，就是划一种圆形的船。中方员工一上船，所有人就开始划，船就在原地打转。印度员工一上船，简单分工，你干什么，他干什么，船就划走了。还有一个细节，“Team Building”的活动是很累的，早晨6点就要出发，中方员工在车上一般就是几件事：“睡大觉”、“吹牛”，喜欢单打独斗。印度员工很活跃，一起唱歌、跳印度舞，团队精神很好。可见“Team Building”不是单纯的吃饭。第三件事是绩效评价。对绩效评价，中方主管拿不出什么依据，或者说是依据不足。而印度的主管会有正式的沟通，而且过程很规范。

这些都是初为主管可能走的误区，在“转身”过程中需要注意什么？

一、要了解你的团队成员，关注他在团队的感受。了解团队成员，关注他的感受。在公司制度框架范围内做“个性化关注”。比如：有个同事老婆要生孩子，项目组再艰难，也要告诉你的兄弟们：“兄弟们帮他扛一扛，人生就这一次，让他回家陪太太和孩子。”“个性化关注”不是“人情化管理”。如何做到这一点呢？简单讲，就是六个很普通的字——“丁是丁，卯是卯”，原则问题，该怎样就怎么样。

二、要让下属看到“希望”从最朴素的角度来看，任何组织存在都有合理的地方，你所负责的团队对公司都是重要的。如果你自己对自己的团队不认可，下面的兄弟姐妹怎么会看到希望呢？怎么会有干劲呢？做为主管，不能带头发牢骚。你带头发牢骚，你的下属也会发牢骚。比如：上级部门做出了不利于你项目组的决定，你本人可能也不认同，你如何去与下属解释呢？如果你说：“我也不认同，但领导拍下来的！”就很不职业化，肯定带不好团队。

三、用你的言行传递你的导向你怎么“做”，下属也会跟着“看”、跟着“做”，你怎么对待上级，怎么处理与周边部门的关系，你的下属也会这么做。主管一定要“言行一致”，如果平时你总是说：质量很重要！但在过一个评审点时或者面对一个网上隐患时，你大笔一挥“算了”，以后的项目组的质量意识就可想而知。个人言行就是在传递导向。

四、要对内虚心对外虚心大家都没有问题，但对内虚心就不一定人人能做到。 要承认下属比你强，主管一定要意识到下属取得的成绩是团队取得的成绩，而你是这个团队的主管。你对自己的下属虚心不丢面子。有时承认自己不懂没有关系，反而刻意压制下属，就太狭隘。要勇于承认下属比你强，主管要有这样的心胸。

五、要包容下属要包容下属，这一点我也做得不好，我也在努力改进。“因人成事，因事成人”是相辅相成的。这怎么理解，就是：因为这个人，他可以把这个事做好；因为这个人把事情做好了，也成就了这个人。但“人”和“事”不能简单划等号，事情没有做好，不能简单否定别人的努力和贡献，不能简单说这个人不行。如果下属一犯错误，你就批评他、打击他，下次他就会把难题抛给你，这可能会在团队中形成不好的导向，因为少做事，就会少犯错，团队成员就会推脱工作。作为主管你要分析下属犯错误的原因，是责任心的问题，还是技能的问题？但也不能姑息！下属犯错误了，你还拍着他的肩膀说：“兄弟你做得不错”，你这是害了他。

六、要公平公正评价你的下属对下属一定要“公平公正”。有时在组织上可能会考虑倾斜个别人，但倾斜的理由一定是拿到桌面上来讨论的，绝对不能搞小团体！只要你没有藏私心，你的下属就会真正地拥护你。每一个员工在公司工作都是不容易的，一个员工背后有三个家庭，你觉得对他的评价是一个小事，但对于员工来讲，是很重要的，他背后有三个家庭，他有他的家庭责任、社会地位。作为主管对下属的评价一定要公平公正，这也是各位的职业良心。

七、不要放弃技术不要一当上PL，就觉得是做管理了，就可以放松业务了。我们是一个高科技企业，研发体系不管什么级别的主管，一定要懂技术。带兵的班长不会打枪，怎么可能把这个班带好呢？但是，PL千万不能陷入到技术的细节中，尤其是单点技术的细节中。不能利用你的行政权力成为“学霸”。